Muun muassa tällaisia kysymyksiä Aalto EE:n akateeminen johtaja Mikko Laukkanen arvelee monen yritysjohtajan pyörittelevän parasta aikaa mielessään. Useimmilla kysymykset liittyvät digitaaliseen murrokseen, mutta olipa kysymysten kohde mikä tahansa, tavoite on kaikilla sama:
”Miten tunnistaa nämä signaalit ja onnistua rakentamaan niiden ympärille jotain konkreettista, mitä voi lähteä tutkimaan, testaamaan tai viemään eteenpäin”, Laukkanen kiteyttää.
Digitalisaatio murtaa perinteiset tavat tehdä ja ymmärtää liiketoimintaa."
Digitalisaatio murtaa perinteiset tavat tehdä ja ymmärtää liiketoimintaa. Samalla se avaa uusia mahdollisuuksia ja tarpeita aivan uudenlaisille ratkaisuille. Yritykset ympäri maailmaa tavoittelevat kasvua luomalla uusia innovatiivisia liiketoimintamalleja, sijoittautumalla uusille markkinoille ja kehittämällä uusia liiketoimintaekosysteemejä.
Mitä tämä vaatii johtamiselta? Pyysimme Laukkasta vastaamaan seitsemään kysymykseen.
1. Millaista uutta ymmärrystä ja strategista osaamista murros vaatii johtajilta?
”Tätä kysymystä tulee lähestyä kahdella eri tasolla. Kun kaikki menee koko ajan eteenpäin ja kilpailu kiristyy melkeinpä kaikilla toimialoilla, yritysten toimintaa on kehitettävä ja parannettava jatkuvasti, jotta voidaan pysyä edes nykytilanteessa. Tämä vaatii johtajilta paitsi vanhojen taitojen ylläpitämistä, myös jatkuvaa uusien kykyjen ja kyvykkyyksien kehittämistä.
Jotta voitaisiin sitten hypätä yleisestä kilpajuoksusta muuhun ja tehdä isompi irtiotto muusta markkinakehityksestä… se vaatii jo muuta kuin pysymisen ajan tasalla. Nämä ovat kaksi erillistä pelikenttää ja ne vaativat erilaista osaamista.”
2. Kumman pelin pelaaminen on tärkeämpää?
”Molempia on pelattava samanaikaisesti, ja siinä se haaste onkin.
On liian suuri riski tavoitella vain toista: Keskittymällä ainoastaan uusiin tapoihin tehdä asioita tai tuottaa asiakasarvoa on riskinä, että menettää olemassa olevan bisneksen. Jos taas pysyttelee paikoillaan, saattaa tulla yllätetyksi. Meidän pitäisi johtajina jatkuvasti pyrkiä tarkastelemaan, missä bisneksessä oikeasti olemme. Ja missä bisneksessä asiakkaamme ovat. Miten heidän arvontuotantonsa tulee tulevaisuudessa muuttumaan, ja mitä se tarkoittaa meidän roolillemme? Miten olemme relevantti asiakkaalle myös 10 vuoden päästä?
Meidän pitäisi johtajina jatkuvasti pyrkiä tarkastelemaan, missä bisneksessä oikeasti olemme."
Se, miten näiden kahden välillä tasapainottelee, on jokaisen oma valinta. Yleisesti ottaen suomalaiset johtajat ovat kohtalaisen hyviä pelaamaan ensimmäistä peliä, he ymmärtävät oman toimialansa kilpailudynamiikan ajurit ja mahdollisuudet parhaiten itse. Olemassa olevaa voi kuitenkin oppia katsomaan uudella tavalla. Se ei ole aina aivan helppoa, kun päivittäinen tekeminen vie kaiken ajan.
Esimerkiksi valmennusohjelmat voivat auttaa hahmottamaan omaa liiketoimintaa, tekemistä ja kilpailukenttää niin, että näkee sellaisia asioita, jotka eivät päivittäisessä tekemisessä näyttäydy.”
3. Mikä on innovaatioiden rooli suomalaisten yritysten kysynnän ja kasvun mahdollistajana?
”Ymmärrystä innovatiivisten liiketoimintamallien luomista kasvumahdollisuuksista kyllä on. Kysytpä keneltä tahansa yritysjohtajalta, innovaatiot ja uudistuminen nousevat esiin. Mutta mitä ne tavat uudistua todellisuudessa ovat? Sitä palettia pitäisi pystyä laajentamaan.
Menestys ei tule tekemällä asioita kuten muut. Ideoista puuttuu usein näkemyksellisyys. Jos vaikkapa hintakilpailusta lähdetään ottamaan irtiottoa panostamalla palveluihin, ja kaikki kilpailijatkin tekevät saman, se ei ole erottautumista. Usein strategisia liikkeitä ja innovaatioita tehdään siinä uskossa, että kilpailukenttä ympärillä pysyy staattisena. Todellisuudessa muutkin ympärilläsi reagoivat.
Toinen iso haaste suomalaisten yritysten suhtautumisessa uudistumiseen ja innovaatioihin on pyrähdysmäisyys eli kehitystä tehdään projektinomaisesti. Sitten koittaa arki ja palataan tekemään asioita niin kuin aina ennenkin on tehty.”
4. Mitä edelläkävijäyritykset tekevät eri tavalla kuin muut?
”Niissä on jollain tavalla löydetty tasapaino jatkuvan kehittymisen ja uudistumisen välillä. Vähän kärjistäen voisi sanoa, että edelläkävijäyrityksissä korostuu strategisen ajattelun kypsyys: kyky nähdä asioita ja vaikutusmekanismeja ilmiö-, toimiala-, toimitusketju- ja eri maiden tasolla, ja myös liikkua sujuvasti näiden eri tasojen välillä.
Toimialaverrokkejaan paremmin edelläkävijäyrityksissä ymmärretään oman toimialan pitkät kehityskaaret: mitä tulevaisuudessa on vastassa, mihin kaikkeen omalla toiminnalla kyetään vaikuttamaan ja mihin asioihin on löydettävä oikeat tavat suhtautua.”
5. Miten omaa strategista ajattelua voi kehittää oikeaan suuntaan?
”Esimerkiksi käymällä läpi omia sekä muiden menestys- ja epäonnistumistilanteita. Jos joku toimialalla ottaa 40 % sivun ja muut jakavat 60 %, kannattaa pyrkiä ymmärtämään, miksi näin on.
Maailmankuvaan saa laajuutta vain haastamalla itseään."
Ylipäänsä kaikenlainen sivistys auttaa ja opettaa löytämään niitä kysymyksiä, joita ei vielä osaa kysyä. Maailmankuvaan saa laajuutta vain haastamalla itseään. Jos seuraa vain lähintä kilpailijaa, aika moni asia jää huomaamatta.
Totta kai meistä kaikista olisi mukavampaa tehdä vain niitä asioita, missä on hyvä. Esimerkiksi strategiatason ihmiseltä vaatii tietoista venymistä keskittyä operatiivisiin asioihin. Mutta niiden ymmärtäminen auttaa ihan eri tavalla hahmottamaan, onko ideoilla mahdollisuutta toimia käytännössä.”
6. Miten yritys voi hyötyä siitä, että ylin johto kehittää luovuuteen, johtamiseen ja strategiseen innovointiin liittyvää osaamista?
”Organisaation näkökulmasta se pienentää riskiä tulla yllätetyksi toisen näkökulmasta. Parhaimmillaan pääset itse yllättämään kilpailijat ja toimialan sekä ilahdutat asiakkaitasi.
Johtajan itsensä näkökulmasta tärkein hyöty on oman työmarkkina-arvon ja relevantin osaamisen ylläpitäminen. Olet jatkossakin se ihminen, jonka näkemyksellä ja arvioilla on merkitystä. Lisäksi on sanottava, että kyllä siitä saa uudenlaista virtaa omaan tekemiseen ja liiketoimintaan, kun astuu hetkeksi sivuun päivittäisestä tekemisestä ja löytää uusia tapoja katsoa olemassa olevaa.”
7. Kumpi on innovaatioiden johtamisessa tärkeämpää: data vai luovuus?
”Ilman dataa meillä on pelkkää mutua, mutta ilman luovuutta meillä on vain numeroita. Luovuutta on se, että osaat katsoa dataa oikealla tavalla ja antaa sen ohjata kohti uusia mahdollisuuksia ja oivalluksia. Jos siis on pakko valita, valitsen luovuuden. Dataa on kaikilla, mutta luovuutta ei.”
Mikko Laukkanen, KTT, on Aalto EE:n akateeminen johtaja. Hän työskentelee asiakaskohtaisten ja tutkinto-ohjelmien parissa. Laukkanen on myös tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa ja luennoi usein Aalto EE:n ohjelmissa eri puolilla maailmaa. Laukkanen on väitellyt innovaatioiden johtamisesta. Lue lisää tutkinto-ohjelmista ja asiakaskohtaisista ratkaisuista.
