Korruption hinta voi olla huimaava. Volkswagenin päästöskandaali – joka tunnetaan myös nimillä Dieselgate ja Emissionsgate – on tähän mennessä aiheuttanut yli 40 miljardin dollarin vahingot. Siemensin lahjusskandaali johti yli 1,6 miljardin dollarin sakkoihin vuonna 2008. Telian maksettavaksi lankesi liki miljardin dollarin sakot osallisuudesta Uzbekistanin korruptioon.
Guido Palazzo kertoo yhden asian yhdistävän sekä näitä että monia muita skandaaleja: voimakkaan organisaatiokontekstin aiheuttama eettinen sokeus.
Eettinen sokeus on monimutkainen ilmiö. Pohjimmiltaan kyse on päätöksentekijän hetkellisestä kyvyttömyydestä nähdä päätöstensä eettiset ulottuvuudet.
Arvoilla ei ole mitään merkitystä voimakkaassa kontekstissa
Epäeettistä käytöstä voidaan Palazzon mukaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta. Voidaan olettaa epäeettisen toiminnan johtuvan tietyistä luonteenpiirteistä, kuten esimerkiksi ahneudesta. Toinen tapa tarkastella epäeettistä käytöstä on keskittyä kontekstiin. Tässä näkökulmassa oletetaan kenen tahansa tekevän pahoja asioita, jos ympäristö luo riittävät paineet.
Ihmisen arvoilla ei ole mitään merkitystä, kun konteksti on hyvin voimakas.”
Tutkimustensa myötä Palazzo on omaksunut jälkimmäisen katsantokannan.
”Ihmisen arvoilla ei ole mitään merkitystä, kun konteksti on hyvin voimakas”, Palazzo tähdentää.
Hän käyttää esimerkkinä Wells Fargon valetiliskandaalia.
”Wells Fargo antoi potkut yli 5000 myyjälle petosten vuoksi. Kongressissa kuultujen todistusten valossa on ilmiselvää, ettei yrityksellä ollut palveluksessaan yli 5000 rikollista. Petokseen päätyneet työntekijät olivat niin suuren paineen alla – ja niin peloissaan – että he kokivat petoksen olevan ainoa keino saavuttaa päivittäiset työtavoitteensa”, Palazzo toteaa.
Anna etiikalle ajoissa aikaa
Palazzo on yritysetiikan professori Lausannen yliopistossa. Hän loi käsitteen eettinen sokeus kymmenisen vuotta sitten. Hän koulutti tuolloin johtajia, jotka kokivat valtavaa painetta lahjomiseen.
”He tiesivät lahjomisen olevan väärin, mutta he kokivat sen velvollisuudekseen. Syynä saattoi olla esimerkiksi kannustinjärjestelmä, organisaatio tai esimies. Kouluttaessani heitä käsitin, että on suuri virhe olettaa ainoastaan pahojen ihmisten tekevän pahoja asioita”, Palazzo sanoo.
”Skandaaleissa näkee osallisina hyviä ihmisiä – tai ainakin tavallisia ihmisiä, joilla on normaali arvomaailma ja hyvät aikomukset. Tämä herätti minussa kiinnostuksen tutkia, mikä saa hyvät ihmiset tekemään pahaa. Ja niin syntyi käsite eettinen sokeus”, Palazzo muistelee.
Palazzo huomauttaa, että ihmiset voivat käyttäytyä epäeettisesti tiedostamattaan. He voivat jopa uskoa tekevänsä oikein ja käsittävät vasta jälkeenpäin päätöstensä epäeettiset ulottuvuudet.
Tavallisesti Palazzo työskentelee ainoastaan sellaisten yhtiöiden kanssa, joissa on ollut suuria skandaaleja. Syy on yksinkertainen: jos skandaaleilta on omassa organisaatiossa vältytty, ei johtajilta tunnu löytyvän etiikalle aikaa.
”Vaikuttaisi siltä, että ainoastaan miljardisakot saavat johtajat kiinnostumaan etiikasta. Sellaisten jälkeen löytyy kummasti aikaa yritysetiikalle. Tällainen asenne on varomaton ja suoraan sanottuna typerä. Näin korkeiden panosten ääressä riskien minimointi on ainoa järkevä ratkaisu”, Palazzo alleviivaa.
Eettinen sokeus on johtajuuskysymys
Palazzo kertoo havainneensa jokaisessa analysoimassaan yritysskandaalissa saman kaavan.
”Sama tarina toistuu, skandaalista toiseen: rikkinäinen yrityskulttuuri luodaan johtajien toimesta, ylhäältä alas. Tällaiset kulttuurit ohjaavat ihmiset tekemään vääriä asioita. Eivät kaikki osalliset ole pahoja ihmisiä. Organisaation johto ei vain ole huolellisesti ajatellut oman johtamistyylinsä vaikutuksia”, hän sanoo.
”Meillä kaikilla on tapana ajatella olevamme turvassa. Luulemme, ettei noin voisi koskaan tapahtua minulle”, hän jatkaa.
Monien skandaalien yhteydessä ylin johto käytti äärimmäisen hyökkäävää kieltä, käsittämättä kuinka paljon se voi vaikuttaa ihmisiin.”
Palazzo nimeää kolme keskeistä keinoa, joiden avulla johtajat voivat suojautua eettiseltä sokeudelta: 1) ylhäältä käsin luotu ilmapiiri, 2) suoraan puheeseen rohkaisu, 3) huolehtiminen siitä, että jokainen työntekijä tunnistaa oman työnsä eettiset ulottuvuudet.
”Monien skandaalien yhteydessä ylin johto käytti äärimmäisen hyökkäävää kieltä, käsittämättä kuinka paljon se voi vaikuttaa ihmisiin”, Palazzo selittää.
”Esimerkiksi Volkswagenin dieselskandaalissa yksi tarinan avaintekijöistä oli johtaja, jonka johtamistyyli oli niin aggressiivinen, että ihmiset kokivat suurta pelkoa. Hän kielsi työntekijöitään käyttämästä sanaa ongelma, joten kenelläkään ei koskaan ollut ongelmia. Kohdatessaan ongelmia työntekijät piilottelivat niitä, koska he pelkäsivät”, hän lisää.
Palazzo painottaa johtajien puhetyylin heijastuvan koko organisaation ilmapiiriin – mutta muistuttaa johtajien käytöksen olevan tätäkin tärkeämpää. Jos teot ja sanat ovat ristiriidassa, ei puheilla ole painoarvoa.
”Ihmiset kiinnittävät erityistä huomiota esimiestensä päätöksiin ja matkivat niitä”, Palazzo sanoo.
Jos teot ja sanat ovat ristiriidassa, ei puheilla ole painoarvoa."
Ylhäältä käsin luodun oikeanlaisen ilmapiirin ohella johtajien tulisi kannustaa kaikkia suoraan puheeseen – riippumatta siitä, kuinka ikäviä asioita heillä on sanottavanaan. Useimmissa Palazzon analysoimissa skandaaleissa epäeettisen toiminnan esille ottaneet työntekijät kokivat syrjintää, uhkailua, tai heitä rangaistiin. Niinpä he vaikenivat.
”Johtajien tulisi ymmärtää, kuinka tärkeää on luoda yrityskulttuuri, jossa ihmiset voivat vapaasti kritisoida johtajiaan. Ilman sitä organisaatiolla ei ole ennakkovaroitusjärjestelmää”, hän muistuttaa.
Kolmas ratkaiseva askel on sen varmistaminen, että jokainen työntekijä on tietoinen niistä eettisistä ongelmista, joita he voivat työssään kohdata:
”Yritysetiikassa jokaisen työntekijän toiminnalla on väliä. Kaikkien tulisi tunnistaa oman työnsä eettiset ulottuvuudet ja tietää, mitä sääntöjä seurata”, Palazzo korostaa.
Kun organisaatiossa on nämä kolme seikkaa kunnossa – ylhäältä käsin luotu oikea ilmapiiri, epäkohtien esiin nostamiseen kannustava kulttuuri, ja jokainen työntekijä koulutettu tunnistamaan oman työnsä eettiset ulottuvuudet – on epäeettisen toiminnan muodostuminen normiksi jo sangen epätodennäköistä”, Palazzo toteaa.
Guido Palazzo puhuu eettisestä sokeudesta Helsingissä 2020 Aallon CEO Circle -valmennuksessa. Lue lisää ohjelmasta.
