Uudet haasteet. Aika siirtyä eteenpäin. Näkemyserot. Perhesyyt. Löytyi hyvä jatkaja. Unelmien toteuttaminen. Tarjous, josta ei voi kieltäytyä. Yhtiö ponnistaa uuteen vaiheeseen. Loppuun palaminen. Bonusten laukeaminen. Headhunttaus kilpailijalle. Otsikot kertovat päivittäin, että johtajia tulee – ja johtajia menee.
Suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kausi kestää keskimäärin 5,1 vuotta, Keskuskauppakamarin vuonna 2018 tekemä selvitys kertoo. Saman mittainen on ollut keskimääräinen toimitusjohtajan kausi kymmenen viime vuoden aikana maailman 2500 suurimmassa yrityksessä, konsulttiyhtiö PwC on laskenut. Tyypillinen kausi on lyhentynyt, sillä vuosituhannen alussa se oli kahdeksan vuotta.
Suomalaisen pörssiyhtiön toimitusjohtajan kausi kestää keskimäärin 5,1 vuotta."
Vanhoina, verkkaisempina aikoina toimitusjohtajilla oli kymmeniä vuosia aikaa kasvaa ja jalostua yrityksen mukana. Nykyään markkinat ja toimintaympäristö elävät niin nopeasti, ettei toimitusjohtaja välttämättä ehdi muuttua mukana. Pitkään samassa pestissä pysyvän toimitusjohtajan täytyy olla joko poikkeuksellisen muuntautumiskykyinen tai hänellä on ympärillään huipputiimi, joka muuntautuu hänen puolestaan.
Strategisen johtamisen apulaisprofessori Timo Vuori Aalto-yliopistosta tutkii, miten yritykset muodostavat ja panevat toimeen strategioitaan. Hän on myös kokenut yrityskonsultti.
”Globaalistuneilla markkinoilla ihmiset liikkuvat ja vaihtavat työpaikkoja enemmän kuin ennen, mikä taas ruokkii sitä, että yritysten on hoidettava johtajanimitykset aiempaa paremmin pärjätäkseen”, Vuori sanoo.
Nykyään toimitusjohtajat ovatkin usein täsmäjohtajia, jotka valitaan tarkasti määriteltyihin toimenkuviin.
Toimitusjohtajan valinta on strategisesti yksi yrityksen tärkeimmistä päätöksistä.
Se vaatii hallitukselta syvällistä toimialan tuntemista, kirkasta strategista ajattelua, ja myös ihmissuhdetaitoja. ”Rationaalisessa mallissa määritellään tarkkaan, millaisia ominaisuuksia johtajalta vaaditaan. Sitten käydään läpi kandidaatit kriteerien perusteella”, Vuori sanoo.
Maailman suuryrityksiä vuosikymmeniä sparrannut johdon huippukonsultti Ram Charan on määritellyt neljä tapaa, joilla hallitukset yleensä onnistuvat toimitusjohtajan valinnassa. Tällainen on hänen listansa:
1. Hallitukset penkovat ja miettivät perusteellisesti, mitkä ominaisuudet ovat olennaisia tehtävässä.
2. Ehdokkaita ei suljeta pois heidän taustansa perusteella.
3. Hallituksilla on syvällinen ymmärrys siitä, ketkä ehdokkaat sopivat parhaiten kokonaisuuteen.
4. Ehdokkailta ei vaadita täydellisyyttä.
Teoriassa lista kuulostaa melko yksinkertaiselta, mutta käytännössä johtajavalinta on kovaa työtä ja moniulotteisen palapelin kokoamista hienosäädöllä.
”Tämä on se ideaalimalli”, Timo Vuori sanoo. ”Tosiasiassa prosessiin vaikuttavat mielikuvat ja verkostot. Valintakomitealla on taipumus suosia niitä ominaisuuksia, joita sillä itsellään on. Myös tutun suositusta on helpompi uskoa kuin vierasta. On tällaisia ajatusvääristymiä.” Ajatusvääristymät ovat yllättävän sitkeässä, sillä tutkimusten mukaan niihin livetään usein, vaikka niistä oltaisiin tietoisia.
Hyvä esimerkki ajatusvääristymästä on tilanne, jossa yrityksessä on käynyt niin, että sen hallituksessa tai toimivassa johdossa on vain samankaltaisen koulutustaustan ihmisiä. Samaan tapaan saatetaan olla ihan vilpittömästi sitä mieltä, että kaikki pätevät vain nyt ovat miehiä, tai yhden kansallisuuden edustajia. Kaveriporukassa on mukava johtaa, mutta se voi myös olla kaikukammio, joka estää muun maailman eli yrityksen toimintaympäristön terävää ja monipuolista havainnointia.
Keskuskauppakamarin selvityksen mukaan suomalaisissa pörssiyhtiöissä vain 19 prosenttia uusista toimitusjohtajista nimitettiin vuonna 2018 talon sisältä.
Kyse voi olla siitä, että ulkopuolelta rekrytoiminen on muotia, mutta myös siitä, että oman talon sisällä ei ole tietoisesti kasvatettu uusia johtajia. Liiketoiminnan suunnitelmallinen kehittäminen on kautta aikain ollut yritysten ytimessä. Henkilöstöpolitiikka – tai spesifimmin talent management – sen sijaan on noussut vasta viime aikoina prioriteettilistojen kärkeen.
Rekrytointiyritys Ampropin konsultti ja partneri Pii Kotilainen on hoitanut urallaan 100–120 rekrytointiprosessia. Hän sanoo, että ihannetilanteessa yrityksellä on niin hyvä pooli omassa henkilökunnassaan, että se voi päättää strategisesti, milloin rekrytoidaan ulkoa. ”Tähän tilanteeseen on kuitenkin vaikeaa päästä. Olen ollut itse vain kerran tällaisessa tilanteessa”, Kotilainen sanoo.
Edelleen löytyy isojakin yrityksiä, joissa talent managementtia ei hoideta systemaattisesti. Se on erikoista, koska yrityksissä hoetaan kyllä poikkeuksetta, että ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara.
Mitä talent managementilla tarkalleen ottaen tarkoitetaan?
Aalto Executive Educationin Head of Growth Riitta Lumme-Tuomala on väitellyt talent managementista. Hän määrittelee talent managementin strategiseksi ajatteluksi siitä, miten saadaan oikea ihminen oikeaan paikkaan ja vielä oikeaan aikaan. Pii Kotilainen puhuu dynaamisesta osaamisen kartoituksesta. Aalto-yliopiston Timo Vuori sanoo, että talent managementin tarkoitus on saada organisaation ihmiset tekemään tarvittavat asiat mahdollisimman hyvin. Siihen kuuluu myös ihmisten osaamisen päivittäminen.
PwC:n mukaan 17,5 prosenttia maailman 2500 suurimman yrityksen toimitusjohtajista vaihtui vuonna 2018. Suhdeluku on ennätysiso. Huipulla todellakin tuulee.
Milloin johtajaa ylipäänsä on syytä vaihtaa?
Syitä on monia, eikä vaihtaminen aina auta hädässä. Näyttävät potkut ja uuden johtajan messiasmainen valinta voi olla myös liioiteltu paniikkireaktio.
”Voi olla, että osaamisen päivittäminen olisi parempi tapa”, Vuori sanoo.
Riitta Lumme-Tuomala muistuttaa, ettei pelastajaksi isolla rahalla ostetun johtajan tähteys välttämättä siirry organisaatiosta toiseen. Esimerkiksi eräässä Yhdysvalloissa tehdyssä tutkimuksessa huomattiin, että jopa sydänkirurgien performanssi vaihtelee, kun he vaihtavat sairaalasta toiseen. Työn tulokset siis vaihtelevat, vaikka tekijä ja operaatio pysyvät samoina. ”Johtaminen on niin kontekstisidonnaista”, Lumme-Tuomala selittää. ”Organisaation missio, rakenne, kulttuuri… kaikki vaikuttavat.”
Näyttävät potkut ja uuden johtajan messiasmainen valinta voi olla myös liioiteltu paniikkireaktio."
Vaikka johtajan vaihtaminen ei aina ole oikea lääke ongelmiin, Timo Vuoren mukaan johtajavaihdoksissa vetkutellaan usein liian pitkään. Johtajavaihdoksen oikeaa hetkeä ei ole helppoa määritellä. Vanhaan jämähtänyt hallitus ei tunnista vaihdon tarvetta, mutta jos hallitus on ajan tasalla, se hahmottaa ominaisuudet, joita johtajalta kulloinkin tarvitaan.
Jos organisaatiossa suhtaudutaan talent managementiin vakavasti, johtajavalinnan pitäisi olla jatkuvaa. Esimerkiksi näin: jokaisessa hallituksen kokouksessa otetaan esille viiden henkilön lista ja käydään läpi kriteereitä ja henkilöitä. Kysymys kuuluu: mitä ominaisuuksia organisaatio kaipaa johtajalta juuri tässä tilanteessa?
Kun prosessi on ennakoiva eli käynnissä ilman akuuttia tarvetta, se on aktiivinen. Reaktiivinen prosessi aloitetaan, kun yrityksellä menee jo huonosti. Silloin on vähemmän valinnanvaraa.
Vuoren mukaan ennakoivaa hakua käytetään aika paljonkin keskustelujen tasolla, mutta sen systemaattinen käyttö ei ole kovin yleistä. Järjestelmällinen seuraajaharkinta ei suinkaan tarkoita, että toimivaa johtoa pidettäisiin jatkuvasti kyseenalaisena. Sen sijaan jatkuva, ennakoiva prosessi opettaa yrityksen johdon puhumaan ihmisistä. Se on tärkeää. Taito puhua ihmisistä on kullan arvoinen kriisitilanteessa, mutta sitä ei kehity, jos ihmisistä puhutaan vain kriisitilanteissa.
Hyvä talent management on suunnitelmallista ja jatkuvaa. Se on olennainen osa yrityksen strategiaa. Rekrytoinnin ammattilainen Pii Kotilainen tarjoaa työkaluksi talent review’ta. Siinä yrityksen johto analysoi strategisesti yrityksen henkilökunnan kykyjä ja sopivuutta suhteessa yrityksen liiketoiminnan tarpeisiin. Fokus on tulevaisuudessa ja yrityksen ja henkilöstön potentaalin määrittelyssä.
Myös Riitta Lumme-Tuomala kiinnittää huomiota ennen kaikkea aikaulottuvuuteen kandidaattien sopivuuden määrittelyssä.
”Katsommeko performanssia, eli taaksepäin? Vai potentiaalia, joka ulottuu eteenpäin?”
Muodollinen pätevyys ja timanttinen cv ovat vakiintuneita keinoja sopivuuden määrittämiseen, mutta ne voivat johtaa harhaan varsinkin nopeasti kehittyvillä aloilla.
Maailma muuttuu niin hurjaa vauhtia, ettei yrityksissä ole välttämättä tietoa tarvittavista taidoista."
Lumme-Tuomalan mukaan ”faktapohjaiset insinöörijohtajat” ovat kiinnostuneita siitä, mitä on ja mitä on ollut. He näkevät esteitä ja faktoja. Intuitiiviset johtajat taas näkevät mahdollisuuksia.
”Mahdollisimman tehokkaaseen johtamiseen tarvitaan joustavuutta, delegointikykyä, ennakointia ja oivaltavaa kontekstin ymmärtämistä”, Lumme-Tuomala listaa. Myös nöyryyttä ja uskoa muihin ihmisiin tarvitaan. Ilman niitä ei synny luottamusta.
Maailma muuttuu niin hurjaa vauhtia, ettei yrityksissä ole välttämättä tietoa tarvittavista taidoista. Juuri siksi Lumme-Tuomalan mukaan potentiaali on avainasemassa.
”Unohtakaa pitkät kompetenssilistat ja varmistakaa, että ihmisessä on metakompetenssia eli tunneälyä, älykkyyttä, oppimiskykyä ja ketteryyttä”, Lumme-Tuomala yllyttää.
Tässä onkin tuloksekkaan talent managementin yksi salaisuus: aiempien suoritusten sijaan kiinnitetään huomiota tulevaan, eli potentiaaliin.
”Talent management ratkaisee, koska 21. vuosisata on osaajien vuosisata, niiden, jotka osaavat ratkoa ongelmia”, Lumme-Tuomala sanoo.
Pii Kotilaisen mukaan talent managementin nousussa on kyse myös sitä, etteivät johtamisprosessit ole enää mutua tyyliin ”mä tykkään susta”, vaan niissä pyritään objektiivisuuteen.
Yrityksissä ymmärretään kyllä, että ilman oikeanlaisia ihmisiä ja oikeanlaista osaamista ei pärjää.
Se ei ihan riitä, sillä Lumme-Tuomalan mukaan oikeanlainen osaaminen ”pitää uskaltaa vainuta” eli löytää juuri se potentiaali.
”Käytännössä tämä tarkoittaa, että nähdään henkilössä lupaus ja viedään häntä tilanteisiin, jotka tuottavat yritykselle kilpailuetua. Häneen kiinnitetään enemmän huomiota - ja häneltä myös odotetaan enemmän kuin muilta.”
Lumme-Tuomalan mukaan koko organisaatiota ei voi täyttää talenteilla. Hän kutsuu avainhenkilöiksi myös työntekijöitä, jotka pitävät yllä yrityksen kilpailukykyä. Talentit taas tuovat kilpailuetua ja heistä kasvaa johtajia.
Timo Vuoren mukaan johtamisessa korostuu nykyään kyky toimia monella alalla, sillä toimialarajat hämärtyvät kovaa kyytiä. Silloin on mahdollista luoda paljon lisäarvoa luomalla uusia yhdistelmiä. Tällaisessa maailmassa on kysyntää johtajille, jotka pystyvät tuomaan eri tyyppisiä ihmisiä yhteen.
Ammattijohtaja voi hyvin pärjätä alalla, jota hän ei tunne, jos hänen ympärillään on hyvä tiimi.
Alan ja bisneksen transformaation tarve on usein syy toimitusjohtajavaihdokseen.
”Monesti organisaation uudistuminen vaatii tekijöiden vaihtamista. Esimerkiksi murrosvaiheessa olevalla toimialalla vanha johto ei ehkä tunne uutta teknologiaa tai uutta liiketoimintalogiikkaa riittävän hyvin”, Timo Vuori sanoo. ”Jos toimialalle tulee täysin uutta teknologiaa tai uusia kilpailijoita, tarvitaan sellainen johtaja, joka ymmärtää ja osaa niitä.”
Jos toimialalle tulee täysin uutta teknologiaa tai uusia kilpailijoita, tarvitaan sellainen johtaja, joka ymmärtää ja osaa niitä.”
Aina ei ole kyse edes ymmärryksestä, vaan vuorovaikutuksesta, siitä, miten porukka toimii yhdessä. Lauri Järvilehto on Professor of Practice Aalto-yliopiston Ventures-ohjelmassa. Hän on myös start-up-yrittäjä, filosofi, työelämään erikoistunut konsultti ja käsitellyt kirjoissaan johtamista. Järvilehtokin sanoo, että iso organisaatiouudistus voi vaatia uusia ihmisiä.
”Jos organisaatiouudistus tehdään samoilla ihmisillä, ei tule olennaista muutosta.”
Yritykset käyttävät potentiaalin määrittelyssä ja johdon rekrytoinneissa usein konsultteja. Konsultti Pii Kotilainen näkee johtajan lähdön huipulta aina uutena mahdollisuutena. Hän opastaa lähtemään liikkeelle uuden johtajan valinnassa bisneskontekstin hahmottamisesta. Kotilaisen mukaan on todella tärkeää, että johto ja konsultti ymmärtävät yrityksen tilanteen ja kulttuuriin mahdollisimman syvällisesti.
”Kannattaa miettiä strategian ja organisaation kautta. Jonkun lähtö voi mahdollistaa esimerkiksi osastojen yhdistämisiä.”
Alustavissa keskusteluissa varmistetaan ymmärrys siitä, millaista henkilöä haetaan. Konsultit myös sparraavat johdon kanssa tulevan johtajan roolia.
”Koko ajan paranee se, kuinka hyviä yritykset ovat hahmottamaan, millaista johtajaa ne tarvitsevat.”
Kun konsultilla on luottamuksellinen suhde asiakkaaseen, hän voi tuoda listalle myös out of the box -ehdokkaita.
Senioriteettivaatimus vaikuttaa siihen, haetaanko nousevaa tähteä, täsmälleen uran huipulla olevaa vai kokeneempaa senioria. Kaikissa on puolensa.
Kotilainen tyrmää sitkeän käsityksen siitä, että naisille 40 vuotta olisi jonkinlainen rajapyykki ja merkki siitä, ettei ole enää urakisassa niin hyvin mukana.
”Se ei pidä missään nimessä paikkaansa. Iän suhteen ollaan nykyään hyvin avoimia. Sen sijaan ratkaisevaa on oppimishalu ja -kyky. Ja aikaperspektiivi eli että ehdokas voi hoitaa tehtävää 3–5 vuotta”, Kotilainen sanoo. Hän muistuttaa, että nuoren ihmisen hakeminen voi olla hyvin perusteltua, jos vaikkapa johtoryhmässä kaikki ovat yli 55-vuotiaita.
Vaativaa bisnestilannetta tai kriisiä ei kannata Kotilaisen mukaan silotella hakijoille, sillä se voi olla tehokas keino erotella hakijoita toisistaan. Hakijan puolestaan ei kannata piilotella tiukkoja paikkoja tai epäonnistumisia. Päinvastoin: konkurssi- tai muu kriisikokemus voi ratkaista haun hakijan eduksi.
Finanssikriisin jälkeen on syntynyt jo monia yrityksiä, joissa ei ole minkäänlaista kokemusta hankalista ajoista, vaan vain jatkuvasta noususta. Jos tällaisessa yrityksessä on fiksu hallitus ja johto, se hankkii riveihinsä kovan myllyn läpi käyneitä johtajia, sillä kupruja tulee eteen ennemmin tai myöhemmin.
Suhdanne siis vaikuttaa siihen, millainen johtamistyyli on sopiva.
”Viisi vuotta sitten transformaatio tarkoitti uudelleenjärjestelyitä, tehostamista ja vähennyksiä. Kun yritys on vaikeuksissa, aikaperspektiivi lyhenee. Nyt aikaperspektiivi on taas pidentynyt”, Pii Kotilainen on huomannut.
Nousukausi on ollut sen verran pitkä, että transformaatiota haetaan nyt strategisesti, eikä vain pakon edessä. Tällaisessa tilanteessa tarvitaan johtajia, jotka pystyvät inspiroimaan muutosta. Kriisin keskellä muutoksen tarve on ilmeinen. Johtajalta vaatii enemmän viedä läpi muutoksia ennakoivasti, ennen kuin ollaan jo pulassa.
Jos pidit tästä long formista, lisää syväluotaavia juttuja löydät täältä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.
