Myynnin johtaminen kaipaa kirkastamista ja yksinkertaistamista, sanoo Fenux Oy:n toimitusjohtaja Ari Heiskanen.
“Organisaatioissa puhutaan paljon strategioista. On henkilöstöstrategia, liiketoimintastrategia, myyntistrategia, markkinointistrategia, rekrytointistrategia, investointistrategia, hinnoittelustrategia... Siis valtava määrä erilaisia strategioita, mutta tarkkaa ja selkeää kokonaiskuvaa ei ole kenelläkään”, Heiskanen sanoo.
Aalto EE:n Myynnin johtaminen -ohjelmassa kouluttava Heiskanen on kehittänyt johtamiseen T8-nimellä kulkevan mallin, joka auttaa johtoa hahmottamaan organisaationsa syy-seuraussuhdeketjun kokonaisvaltaisesti. Malli kytkee strategisen ja operatiivisen johtamisen toisiinsa totuttua kiinteämmin ja rohkaisee asettamaan tavoitteet selkeästi.
Hyvä myyntijohtaja on moniälykäs
Uuden ajan myyntijohtajalta vaaditaan Heiskasen mukaan kolmenlaista älykkyyttä. Ensimmäinen niistä on strateginen äly.
“Strategisessa osaamisessa liikutaan monissa organisaatioissa aika heikoilla kevätjäillä." Strategisena päämääränä pitäisi aina olla kilpailuedun saavuttaminen, mutta usein vallalla on pikemminkin kopioinnin malli." Intohimoinen asenne puuttuu,” Heiskanen sivaltaa.
Strategisessa osaamisessa liikutaan monissa organisaatioissa aika heikoilla kevätjäillä."
Seuraavana tulee tekoäly. Heiskanen sanoo, että myyntijohtajan on vähintäänkin ymmärrettävä, miten tekoälyn avulla voidaan toisaalta kehittää omaa toimintaa, tehokkuutta tai tuottavuutta ja toisaalta asiakaskokemusta ja asiakkaan liiketoimintaa.
Viimeisenä mutta ei vähäisimpänä Heiskanen mainitsee tunneälyn, jota tarvitaan etenkin operatiivisella puolella, kun siirrytään tuotepohjaisesta myynnistä arvomyyntiin. Tässä siirtymässä tosin ollaan Fenux Oy:n tekemän selvityksen mukaan vielä kaukana ideaalitilanteesta.
”Arvomyynnistä on meuhkattu koko tämä vuosituhat. Silti vuonna 2016 tekemämme tutkimus kertoi, että 90 prosenttia organisaatioista tekee edelleen tuote- tai transaktiopohjaista myyntiä ja vain 10 prosenttia arvomyyntiä”, Heiskanen kertoo.
Arvomyynti vaatii tunneälyä
Ongelma on Heiskasen näkemyksen mukaan myynnin johtamisessa. Jos johtaminen ei uudistu, ei tekeminenkään voi uudistua.
”Myynnin johtamista ohjaa illuusio resurssitehokkuudesta. Myyjiä johdetaan ja arvioidaan käyntimäärien pohjalta ja ajatellaan, että myyjän pitää käydä joka päivä viiden eri asiakkaan luona. Se ei tässä ajassa enää toimi.”
Myynnin johtamista ohjaa illuusio resurssi-tehokkuudesta."
Heiskasen peräänkuuluttamassa arvomyynnissä keskitytään määrän sijaan laadun ja vaikuttavuuden mittaamiseen. Tavoitteena on pystyä osoittamaan asiakkaalle konkreettisesti, millaisia tulosparannuksia hankinnalla voidaan saavuttaa ja millaista rahallista hyötyä siitä syntyy. Se voi kuulostaa helpolta, mutta vaatii paljon, Heiskanen sanoo. Muutos edellyttää muun muassa toimintaedellytysten uudistamista, uusien työvälineiden, viestin ja arvolupausten rakentamista.
”Se on myyjälle uusi seikkailu ja vaatii itseluottamusta, jonka kasvattaminen puolestaan vaatii organisaatiolta ja myyntijohtajalta valtavan paljon tunneälyä”, Heiskanen sanoo.
Muutos keikauttaa roolit uuteen asentoon
Kun tuotepohjaisesta myynnistä siirrytään arvopohjaiseen myyntiin, sekä myyjän että esimiehen roolit muuttuvat. Kehitys-, tavoite- tai ohjauskeskustelussa ei enää keskitytäkään ensisijaisesti siihen, onko käyntitavoitteet täytetty, vaan katsotaan, millaisissa asiakkaissa on käyty, millaisia liiketoiminnallisia haasteita näillä on ja miten myyjä on pyrkinyt niitä ratkaisemaan.
Heiskanen kertoo kieltäytyneensä itse hiljattain kaksi kertaa tarjoamasta asiakkaalle sitä, mitä tämä oli pyytänyt. Molemmissa tilanteissa tarve oli hänen mukaansa määritetty väärin.
Myyjän tärkeä tehtävä on auttaa asiakasta menestymään paremmin omassa liiketoiminnassaan."
”Se, mitä he olivat hakemassa, ei olisi ratkaissut heidän ongelmaansa. Ensin piti ratkaista kaksi muuta asiaa. Myyjällä pitää olla kykyä ja rohkeutta sanoa tämä asiakkaalle, koska myyjän tärkeä tehtävä on auttaa asiakasta menestymään paremmin omassa liiketoiminnassaan. Samalla se on tehokas tapa ansaita asiakkaan luottamus”, Heiskanen korostaa.
Tämä vaatii paitsi organisaatiokulttuurin muutosta myös myyjältä aivan erilaista osaamista kuin perinteinen tuotemyynti.
”Kun tuotespesialistista tehdään avainasiakaspäällikkö, hänen roolinsa muuttuu. Yhtäkkiä hänen täytyykin kohdata käyttäjien lisäksi asiakkaan johtoa ja ammattiostajia. Lisäksi työhön tulee mukaan budjetointia ja tavoitteellista viestintää. Monessa organisaatiossa tämä muutosprosessi on epäonnistunut, koska rooleja ei ole murskattu ja määritelty uudelleen. Myyjät kokevat edelleen olevansa tuotespesialisteja, sillä sen he hallitsevat. Silloin ei myöskään synny tuloksellista toimintaa”, Heiskanen sanoo.
Myyjästä tulee tuotekehityksen kärki
Kun myyjä lähtee myyntikäynnin sijaan tuloskäynnille, hänen pitää hallita oman tuotetarjoomansa lisäksi asiakkaan prosessit eli ne toiminnot, joihin tarjoomalla pyritään vaikuttamaan. Tämä tekee Heiskasen mukaan myyjästä tuotekehityksen kärjen. Entistä kompleksisemmassa ja kiihtyvään tahtiin muuttuvassa maailmassa myyjillä, jotka pystyvät ymmärtämään asiakkaiden liiketoimintaa ja keskustelemaan heidän kanssaan laaja-alaisesti, on kaikki edellytykset aistia, mihin suuntaan asiakas on viemässä toimintaansa ja miten siihen pitäisi omassa organisaatiossa reagoida.
Organisaatioissa tarvitaan selkeitä tavoitteita ja ymmärrystä siitä, miten tulos muodostuu."
”Myynnin johtamisessa pitäisi luoda mekanismeja, joiden avulla myyjiltä kerättäisiin palautetta oman tarjooman kehittämistä varten. Hyvin harva organisaatio on toistaiseksi ymmärtänyt ne mahdollisuudet, joita tämänkaltainen roolimuutos tarjoaa”, Heiskanen sanoo.
Heiskanen arvioi, että jos organisaatiot käyttäisivät edes puolet tulosjahtiin uhraamastaan ajasta sen miettimiseen, miten ne voisivat tuottaa mahdollisimman paljon arvoa asiakkaille, niillä olisi nykyistä huomattavan paljon paremmat mahdollisuudet menestykseen.
”Organisaatioissa tarvitaan selkeitä tavoitteita ja ymmärrystä siitä, miten tulos muodostuu. Syy-seuraussuhdeketjun analysoinnissa ja tavoitteiden asettamisessa on monissa organisaatioissa vielä melkoisesti parantamisen varaa”, Heiskanen sanoo.
Kaikki vaikuttaa kaikkeen
Heiskasen kehittämän T8-mallin ideana on havainnollistaa syy-seuraussuhdeketjun toimintaa. Malli koostuu nimensä mukaisesti kahdeksasta osasta. Organisaation ulkopuolista maailmaa niistä koskettavat tehtävä, tulos ja tulevaisuus, jotka muodostavat liiketoimintastrategian. Organisaation sisältä tulevat tarjooma, tavoitteet, toiminta, tunne ja toimintaedellytykset, joihin kiteytyy yrityksen toimintastrategia.
T8-malli osoittaa selkeästi, millä organisaation osa-alueella on ongelmia ja haasteita."
“Liiketoimintastrategia vastaa kysymyksiin mitä ja miksi ja toimintastrategia kertoo, miten. T8-malli jäsentää nämä monimutkaiset syy-seuraussuhteet”, Heiskanen selittää.
Hän konkretisoi mallia esimerkillä. Jos ohjelmistoyritys myisi asiakkaalle toimimattoman ohjelmiston, se heikentäisi asiakkaan toimintaedellytyksiä ja aiheuttaisi ärtymyksen tunteen. Nämä yhdessä estäisivät tehokkaan toiminnan ja vaikuttaisivat tarjoomaan, asiakaslupaukseen ja arvolupaukseen eli estäisivät yritystä onnistumasta tehtävässään ja sitä kautta heikentäisivät sen tulosta. Ja koska tulevaisuus rahoitetaan tuloksella, se veisi edellytyksiä tulevaisuuden investoinneilta.
“T8-malli osoittaa selkeästi, millä organisaation osa-alueella on ongelmia ja haasteita. Näin johtamistoimet voidaan aina suunnata oikeaan kohteeseen.”
Ari Heiskanen on yksi Aalto EE:n Myynnin johtaminen -ohjelman kouluttajista. Ohjelmassa keskitytään juuri niihin tietoihin ja taitoihin, joita myynnin ammattilaiset tulevaisuudessa tarvitsevat.
