Aluksi oli kyse sattumasta, myöhemmin valinnasta. Aina kun Kirsi Nuotto vaihtoi työpaikkaa tai työtehtävää, hän päätyi organisaatioon, joka käy läpi isoa muutosta. HR-ammattilaiselle tämä tarkoittaa sitä, että tehdään organisaatiouudistuksia, rekrytoidaan avainhenkilöitä, määritellään uutta suuntaa, yhtenäistetään työtapoja ja viedään läpi muutoksia, usein yhdessä toimitusjohtajan kanssa. Ja toisinaan, kaiken innostavan rinnalla muutos on myös tätä: vähennetään väkeä, saneerataan, jaetaan niukkuutta ja samalla pyritään säilyttämään usko tulevaan.
Jo varhaisessa vaiheessa urallaan Nuotto oppi nauttimaan muutoksen tekemisestä. Sai luoda uutta ja oppi itsekin koko ajan. Hän alkoi tietoisesti hakeutua tehtäviin, joissa paikallaan pysyminen ja rutiinisuoritus eivät riitä.
Nyt Nuotto on tehnyt töitä HR-johtajana parikymmentä vuotta. Työ on muuttunut 2000-luvulla niin paljon, että voi sanoa koko profession käyvän läpi - mitäs muutakaan kuin muutosta.
”Nyt koneet laskevat numerot, prosessit on automatisoitu, kaikki data ja henkilöstöluvut ovat tiedossa ilman että joku ihminen HR-osastolla niitä laskee.”
On aika kysyä: mitä HR-työ on 2020-luvulle tultaessa?
Juna nytkähtää liikkeelle Tampereen rautatieasemalta kohti Helsinkiä.
Kirsi Nuotto on nykyään VTT:n HR-johtaja. VTT on valtion tutkimuslaitos, jonka tehtävänä on olla visionäärinen tutkimus-, kehitys- ja innovaatiokumppani yrityksille ja yhteiskunnalle. Suurin osa sen yli 2000 työntekijästä on tutkijoita. Osa VTT:n tutkijoista tekee töitä Tampereella, vajaan parin tunnin junamatkan päässä Helsingistä.
Kirsi Nuotto istuu junassa matkalla kotiin päin. Hän on viettänyt aamupäivän Tampereen kollegojen kanssa. Tiimiesimiesten kanssa on pohdittu esimerkiksi henkilöstön kehittämistä ja palkitsemista, työntekijöiden hyvinvointia ja sosiaalisen median viestintää. Junamatkalla on tarkoitus puhua siitä, millaista on HR-työ asiantuntijaorganisaatiossa ja mitä Nuotto on oppinut henkilöstöjohtamisesta tehtyään työtä isojen kansainvälisten organisaatioiden huipulla.
Kun Nuotto tuli VTT:lle muutama vuosi sitten, siellä oli juuri tehty uusi strategia. Toimitusjohtaja oli vaihtunut – ja menossa oli transformaation läpivieminen yhdessä henkilöstön kanssa.
”Siis juuri sellaista työtä, josta minä innostun”, Nuotto sanoo.
Kilpailu on kasvanut ja kansainvälistynyt myös tutkimusalalla. Transformaation tyypillisiin piirteisiin kuuluu, että kilpailua tulee myös muualta kuin perinteisiltä kilpailijoilta. Tutkimuslaitosten uusia kilpailijoita – ja samalla niiden uusia yhteistyökumppaneita - ovat esimerkiksi startupit , jotka ovat VTT:n kanssa samoilla apajilla ratkaisemassa ihmiskunnan suuria ongelmia.
”Tutkimusta ostetaan monelta taholta, ja VTT:n kuten muidenkin tutkimuslaitoksen täytyy miettiä, miten me pysymme relevantteina asiakkaille”, Nuotto sanoo.
”Esimerkiksi viestinnässä pitää miettiä, osataanko me kertoa, mitä kaikkea meillä tehdään: ollaan ratkaisemassa ilmastonmuutosta, liikkumisen muutosta, ruuan tulevaisuutta, energia-alan ratkaisuja…Me ollaan ratkaisemassa globaaleja haasteita, mutta tietävätkö kaikki sen, hahmotetaanko meidän tekemistä riittävästi tältä osin?”
Kun kilpailu on kovaa, ihmisten asiantuntijan eli HR-johtajan katse kääntyy entistäkin tiiviimmin ihmisiin, eli omiin työntekijöihin.
Nuotto avaa tietokoneensa junassa ja etsii koneelta esiin oman johtotähtensä, VTT:n People Agendan. Siinä on määritelty, millaista henkilöstöpolitiikkaa VTT:llä tehdään, jotta saavutetaan strategiassa määritellyt tavoitteet.
VTT haluaa esimerkiksi olla asiakaslähtöisempi kuin takavuosina. Tiederahoitus ja -kenttä on muuttunut, ja se vaatii uutta otetta asiakashankinnassa. Kilpailu kiristyy, ja HR:lle tämä tarkoittaa, että täytyy miettiä erityisen tarkasti, millainen henkilöstöpolitiikka edistää strategisia tavoitteita.
”Meille on ihan keskeistä, että saamme töihin parhaat tekijät”, Nuotto sanoo.
Jos sä vaan viet läpi muiden päätöksiä etkä pääse itse vaikuttamaan työhön - se ei enää riitä lahjakkaille ja kunnianhimoisille ihmisille.”
VTT:n kohdalla houkuttelu on erilaista kuin Nuoton edellisissä työpaikoissa, kansainvälisissä pörssiyrityksissä. VTT on osa Suomen virallista innovaatiojärjestelmää, ja sille on annettu erityistehtävä yhteiskunnan kilpailukyvyn kehittämisessä. VTT on valtion kokonaan omistama, voittoa tavoittelematon yhtiö.
Palkitsemisen kannalta julkinen omistus tarkoittaa sitä, ettei ihmisiä voi houkutella töihin isoilla autoilla ja muhkeilla palkoilla.
Tässä asiassa työelämän muutos on VTT:n kaltaisten toimijoiden puolella: tutkimus toisensa jälkeen osoittaa, että työntekijän motivaation kannalta entistäkin tärkeämpää on työn merkityksellisyys ja hyvät työolot, esimerkiksi se, että saa itse vaikuttaa työtehtäviin ja työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen.
”Jos sä vaan viet läpi muiden päätöksiä etkä pääse itse vaikuttamaan työhön - se ei enää riitä lahjakkaille ja kunnianhimoisille ihmisille”, Nuotto sanoo.
Hän vertailee rekrytointeja, joita on päässyt seuraamaan viimeisen 20 vuoden aikana kansainvälisissä yrityksissä. Työnhakijan ja työnantajan rooleissa on tapahtunut iso muutos.
”Ennen työnantajat sanelivat työehdot ja sanoivat, että tule tänne töihin. Nyt työntekijät miettivät, missä he haluavat tehdä töitä ja millaisia asioita he pääsevät edistämään työssä.”
Nuotto sanoo, että työntekijät myös kysyvät rekrytointitilanteissa ihan eri asioita kuin menneillä vuosikymmenillä.
”Ennen kysyttiin, mitä kuuluu toimenkuvaan ja mitkä ovat minun edut. Nyt kysytään, millainen johtamis- ja työkulttuuri täällä on, onko eteneminen läpinäkyvää, millaisia mahdollisuuksia työntekijöillä on vaikuttaa työpaikan päätöksiin…. Tosi hyviä ja ihan olennaisia kysymyksiä!”
Nuotto kertoo, että moni kysyy nykyään myös sitä, miksi haastattelija on juuri täällä töissä. Asiantuntijaorganisaatioissa harva alkaa luetella vastaukseksi perinteisiä etuja. Olennaisempana nähdään esimerkiksi innostava työilmapiiri, itsenäinen työ ja se paljon puhuttu merkityksellisyys: onko työllä laajempaa merkitystä ja tuntuuko se mielekkäältä.
Kun Nuotto pohtii HR-kollegojensa kanssa palkitsemista, puheena ei ole vain palkkataso, vaan ”palkitsemisen kokonaisuus”.
Merkityksellisyyden lisäksi olennainen asia on esimerkiksi jatkuva oppiminen, eli se, miten työssä on mahdollisuus kehittää itseään: onko mentorointia, valmennusta, jatkokouluttautumismahdollisuuksia, kansainvälisiä konferensseja…
”Talent attracts talent, kuten sanotaan. Ihmiset hakeutuvat sinne, missä tapahtuu.”
Työntekijöiden osaamisen kehittäminen on välttämätöntä, että pysytään maailman huipulla tutkimuslaitoksena, mutta se on myös työntekijöiden vaatimuslistalla: ihmiset haluavat töitä, joissa oma osaaminen kehittyy.
Parhaita kykyjä houkutellaan myös vapaa-ajalla. VTT:llä on hieman pitemmät lomat kuin monissa yksityisen puolen yrityksissä. Isoksi asiaksi on nostettu myös ”kokonaisvaltainen hyvinvointi”. Tämä ei tarkoita pelkästään työterveyttä, vaan myös hyvää johtajuutta, työn ja vapaa-ajan tasapain
oa, liikuntamahdollisuuksia ja tietoa terveellisistä elämäntavoista, joilla tuetaan jaksamista.
Työntekijöiden hyvinvointia on mietitty VTT:llä yhdessä omien tutkijoiden kanssa, henkilökunnasta nimittäin löytyy muun muassa työn tulevaisuuden, psykologian ja työssäjaksamisen ammattilaisia.
Tuskin kukaan lupaa työntekijöille täyttä vapautta stressistä ja työpaineista, mutta huomionarvoista on, että tämäntapaisia työhyvinvointiin liittyviä asioita käsitellään juuri palkitsemisen kontekstissa.
Kun ihminen miettii, missä on töissä, hän miettii paljon muutakin kuin palkkaa , Nuotto sanoo. Parhaiden kykyjen houkuttelussa pätee domino-efekti: kun organisaatio saa rekrytoitua muutaman huipun, muut seuraavat perässä:
Talent attracts talent, kuten sanotaan. Ihmiset hakeutuvat sinne, missä tapahtuu.
Junamatka Tampereelta Helsinkiin paljastaa Suomen: kaupunkimaisema katoaa hetkessä, maaseutu alkaa.
Junan ikkunasta näkee peltoa ja metsää, ja sitten vähän lisää peltoa ja metsää. Maisema on kaukana valomerestä ja maailman metropoleista. Kirsi Nuotto on tehnyt kansainvälisen uran ja liikkunut työssään mantereelta toiselle. Nyt hän tekee töitä Espoossa, Helsingin kyljessä.
Suomi on syrjässä vähän kaikesta, mutta VTT:n tiedeyhteisö on kansainvälinen. Tutkijoita on kymmenistä eri maista, ja ongelmat, joita tutkimuksen keinoin pyritään ratkaisemaan, ovat yhä useammin globaaleja.
Nuotto kävi aikoinaan ranskalaisen koulun. Hänelle oli jo nuorena selvää, että hän haluaa kansainvälisen uran.
80-luvulla hän luki Helsingin yliopistossa ranskaa ja espanjaa. Lisäksi hän haki sivuaineoikeuden valtiotieteelliseen ja kauppakorkeaan.
”Tätäkin kautta voi päätyä henkilöstöjohtajaksi”, hän naurahtaa. Nuoton oma kokemus on, että poikkitieteellisyys ja monipuolinen tausta avasivat hänelle ovia. Vaikka ”sekavaa” aineyhdistelmää välillä kummasteltiin, todellisuus osoitti, ettei uran tarvitsekaan kulkea selkeitä reittejä.
Kun Nuotto valmistui yliopistosta, hänellä oli jo kaksi lasta. Lääkärimiehen työ vei heidät kahdeksi vuodeksi Chicagoon. ”Mietin, että mitäs minä nyt teen, mitä tämä tarkoittaa oman urani kannalta”, Nuotto muistelee.
Kielitaitoisena hän onnistui löytämään itselleen käännöstöitä Instrumentariumin omistamasta Datexista. Nuotto käänsi anestesiakoneiden teknisia manuaaleja ranskaksi ja lähetti käännökset diskeillä Yhdysvalloista Eurooppaan. Kuten niin monen tapauksessa, suunnitelmien sijaan tai ainakin niiden rinnalla uraa ovat ohjanneet sattumat.
Nuotto tutustui ranskalaiseen anestesiologiin, joka havaitsi sen, minkä moni muu myöhemmin Nuoton työuralla: Kirsi on ”people person”, ihmisihminen. Miksei hän alkaisi kouluttaa Datexin globaalia myyntiverkostoa? Niin, miksei?
Juoksin Akateemiseen, ostin HR:stä kertovia kirjoja ja aloin perehtyä.”
Näin Nuotto sai työn, joka vei häntä pitkin maailmaa Koreasta Kolumbiaan, Sydneystä Reykjavikiin. Kun Instrumentarium osti ison anestesiakonevalmistajan, Nuottoa pyydettiin mukaan integraatioprojektiin. ”Se oli iso miljardikauppa, jonka jälkeen piti yhdistää toimintoja ja järjestää koulutusta.”
Muutosta tehdessä ja läpiviedessä Nuotto tutustui amerikkalaisiin HR-johtajiin – ja näki tulevaisuutensa.
”Toihan on tosi mielenkiintoista”, hän ajatteli HR-työstä. Siinä viehätti paitsi ihmiskeskeisyys, myös se, että HR katsoo asioita aina koko organisaation näkökulmasta.
Ja kun Helsingin Sanomissa haettiin Suomen HR-johtajaa GlaxoSmithKline-lääkeyhtiölle, Nuotto sanoi sen ääneen: Haluan tuon työn. Lähipiiristä muistutettiin, ettei hän voi hakea johtajan työtä, kun ei hänellä ole yhtäkään päivää HR-kokemusta.
”Juoksin Akateemiseen, ostin HR:stä kertovia kirjoja ja aloin perehtyä.”
GlaxoSmithKline kehittää ja valmistaa alkuperäislääkkeitä sekä rokotteita.
Kun Nuotto aloitti työt, yhtiössä oli käynnissä – no, arvaammekin jo: perusteellinen muutosprosessi. Yhtiö muodostettiin vuonna 2000, kun lääkeyhtiöt Glaxo Wellcome ja SmithKline Beecham yhdistyivät. Yritys on brittiläis-amerikkalainen, se on listautunut New Yorkin pörssiin ja Lontoon pörssiin.
Yhdistyminen tarkoitti, että uudessa yhtiössä oli vietävä läpi iso integraatio, ja samalla piti luoda globaalille yritykselle uudet prosessit. Kaikki käytiin läpi: miten johdetaan suoritusta, miten hoidamme palkitsemisen, miten vedetään läpi yhdistyminen, millaista talent managementia teemme, miten ylipäätään organisoidaan uusi tekeminen ja tuetaan hyvää johtajuutta. Edessä oli avainhenkilöiden valinnat, johtoryhmätyöskentelyn käynnistäminen, uudet säännöt ja tavat toimia
Nuotto sanoo oppineensa joka päivä uusia asioita. Se oli HR:n Harvard.
HR:n työkenttää voi kuvitella mielessään jokainen kerta, kun uutisissa kerrotaan yritysfuusioista. Miten uusi organisaatio järjestäytyy, tuleeko irtisanomisia ja kenelle, miten erilaiset työkulttuurit yhdistyvät, kuka vastaa henkilöstön pelkoihin, toiveisiin, epätietoisuuteen uuden edessä
Tämä kaikki on hooärrän ydintä, joka tulee erityisen hyvin näkyviin muutoksen keskellä.
HR-Harvardin käytyään Nuotto päätyi taas uuden haasteen eteen: headhunterin yhteydenotosta alkaneen valintaprosessin päätteeksi hänet valittiin Cargotechin HR-johtajaksi. Yrityksellä oli 12000 työntekijää ja uuden toimitusjohtajan mandaatti oli viedä läpi iso transformaatio. Nuoton heiniä, selvästikin!
Häntä ei silti nolota myöntää, että tehtävä oli vaikea, ja välillä pelotti.
”Me luotiin yritykseen globaali HR ihan nollasta. Välillä jalat vähän tärisivät, kun ajatteli miten ison porukan muutoksen läpiviemisestä oli kyse. Mutta samalla se oli hirveän kiehtovaa.”
Ennen VTT:lle siirtymistä Nuotto oli Outotecin HR-johtaja. Muutos oli erilaista kuin aiemmissa työpaikoissa: ”Markkina romahti, olisi pitänyt kasvaa mutta kasvu ei ollutkaan sellaista kuin oli ajateltu. Paljon työntekijöiden vähennyksiä ja muuta…”
Muutokset eivät ole koskaan vain mukavia ja helppoja.
Mikä HR-työssä on kaikkein vaikeinta?
Nuotto miettii asiaa hyvän aikaa. Sitten hän sanoo, että ainakin se, että muutoksen tarve näkyy harvoin akuuttina kriisinä. Muutosta pitäisi jaksaa tehdä ennakoiden, ennen kuin markkina romahtaa, digitalisaatio muuttaa työtä tai toimintaympäristö muuttuu perusteellisesti.
Ihmisiä pitää motivoida, vakuuttaa, viedä kohti tulevaa ennen kuin ollaan pulassa. Esimerkiksi työelämän muutos tapahtuu digitalisaation aikanakin sen verran vaivihkaa, että on mahdollista tuudittautua siihen, että entiset keinot ja tavat kantavat tulevaisuudessakin.
”Tulevaan muutokseen motivointi vaatii selkeää visiota ja todella hyviä kommunikaatiotaitoja”, Nuotto sanoo.
Kun muutoksista kerrotaan henkilöstölle, pitää muistaa, että heidän ajatusprosessinsa on vasta alussa. ”Ei voi odottaa, että kaikki ovat heti mukana ja innoissaan.”
Hän muistuttaa myös siitä, että johto tietää muutoksista ennen henkilöstöä: se tietää vaihtoehdot, käydyt keskustelut ja sen, miksi mihinkin päätökseen päädyttiin. Kun muutoksista kerrotaan henkilöstölle, pitää muistaa, että heidän ajatusprosessinsa on vasta alussa.”Ei voi odottaa, että kaikki ovat heti mukana ja innoissaan.”
Nuoton kokemuksen mukaan johto on usein yhtä huolestunut muutoksesta kuin henkilöstökin. Se on käynyt läpi samat pelot ja huolet. ”Se on kummallinen väärinkäsitys, että johto ottaisi muutokseen liittyvät asiat puhtaan rationaalisesti. Ei se niin ole, samat tunneskaalat siellä käydään läpi.”
Muutoksessa korostuu viestinnän, kuuntelun ja toiston merkitys. Kun auditorion info on ohi, muutoksen läpikäyminen on vasta alussa, ei lopussa.
”Ei ne kysymykset siellä auditoriossa vielä tule. Tilannetta pitää käydä läpi usein, pienissä ryhmissä. On hyvä kerrata aina uudestaan perusteet muutokselle, plussat ja miinukset, ja miksi tällä kertaa on päätetty tehdä juuri näin.”
Tämäkin on HR-johtamisen ydintä: muutokseen liittyvien tunteiden käsittely, kerta toisensa jälkeen.
VTT:llä Nuotto aloitti pari vuotta sitten.
Hän oli ajatellut tekevänsä työuransa kansainvälisissä pörssiyrityksissä, mutta kun hän perehtyi VTT:llä tehtävään työhön, uuden johdon ajatuksiin ja käynnissä olevaan muutokseen, hän tuli toisiin aatoksiin.
”Olin aivan häikäistynyt siitä, miten huikeita juttua täällä tehdään. Innostuksen aistii jo ihmisten silmistä, kun he puhuvat siitä, mitä ovat tutkimassa.”
Tästä tunteesta saa osansa, kun kulkee VTT:n laboratorioissa, autokoehalleissa, koekeittiöissä ja fermentointihallissa. Tampereella näimme, miten robottiautoja kehitetään ja testataan, ja Espoossa pääsimme seuraamaan esimerkiksi sitä, millaisessa laitteessa syntyy nyhtökauraa tai kaurajugurttia, tai millaisia laitteita tarvitaan kun aletaan kehittää ilmasta ruokaa – ihan totta! VTT:llä alkunsa saanut Solar Foods kehittää tuotantoprosessia, jossa ilmasta talteen otetusta hiilidioksidista ja vedestä valmistetaan vetyä ja happea proteiinia sisältävien mikrobien kasvattamiseen.
Pohjoisemmassa Suomessa, Oulun seudulla, VTT selvittää esimerkiksi sitä, miten ICT-järjestelmän ylläpitäjä voi hyödyntää 5G-verkossa aurinkosähköä ja parantaa näin järjestelmän toimintavarmuutta ja energiatehokkuutta.
VTT:n toiminnan ja tutkimuksen skaala on laaja. Tutkimuslaitoksessa on päätetty keskittyä erityisesti viiteen yhteiskunnalliseen teemaan, jotka nähdään paitsi haasteina, myös kasvun mahdollisuuksina. Niitä kutsutaan VTT:n majakoiksi, ja ne ovat tulevaisuuden ilmasto, resurssien riittävyys, hyvä elämä, kokonaisturvallisuus ja teollisuuden uudistuminen. Käytännössä teemat koskevat niin terveydenhuollon kustannuksia, nyhtösilakan valmistusta kuin selluloosan käyttömahdollisuuksiakin.
Kyse ei ole kuriositeeteista tai lifestyle-valintojen tukemisesta, vaan esimerkiksi siitä, miten syömme, liikumme ja asumme postfossiilisessa maailmassa.
VTT:n toimitusjohtaja on tekniikan tohtori Antti Vasara. Hänellä on taustaa sekä teknologiabisneksessä että kansainvälisissä yrityksissä. Nuoton mukaan Vasara ymmärtää erinomaisesti, miten hyvää HR:ää hyödynnetään.
Kun tehdään muutosta, on todella tärkeää, että isoista asioista ajatellaan johdossa samaan tapaan. Se ei tarkoita, etteikö voitaisi haastaa toisen näkemyksiä. Kun on luottamus toisen tekemiseen, on turvallista olla myös eri mieltä.
HR-johtaja pääsee seuraamaan lähietäisyydeltä erilaisia toimitusjohtajia. Millaista johtamista Nuotto on nähnyt uransa aikana?
Vähän kaikenlaista. Yhtä, johtajaksi soveltuvaa ihmistyyppiä ei ole. On ihmisiä, jotka sopivat kasvun aikaan, ja niitä, joiden käsiin annetaan saneeraus. On karismaattisia massahurmaajia, ja asiakeskeisiä introvertteja. Riippuu tilanteesta, millainen persoona tai tyyli sopii parhaiten.
Hyvä kasvu- tai muutosjohtaja ei välttämättä ole hyvä saneeraaja, Nuotto sanoo.
Uskottavuutta ja visionäärisyyttä sen sijaan pitää olla aina, kaikissa tilanteissa, ja erinomaisia kommunikaatiotaitoja tarvitaan koko ajan enemmän. Hyvällä johtajalla on kyky saada muut mukaan. Aitous on tärkeää, jo senkin takia, että varsinkin muutostilanteissa henkilöstön pitää nähdä, että johto uskoo muutokseen ja on täysillä sen takana. Nuotto muistuttaa, että ruumiinkieli paljastaa johtajan, joka on epävarma tai jättää olennaisia asioita kertomatta.
Autoritaarisuus ei ole ollenkaan muotia, hän sanoo.
Tutkijayhteisö on johtajalle aina tietynlainen testi. Johtajan tehtävä on luoda edellytyksiä sille, että tutkijat pääsevät tekemään oman työnsä mahdollisimman hyvin. Johdettavina tutkijat ovat kriittisiä, ja hyvä niin.
Täällä haastetaan. Runopuheet eivät mene läpi.
Avoin, vuorovaikutteinen, aito, inspiroiva, uskottava, visionäärinen – nämä ovat kaikki tuttuja nykyaikaisen hyvän johtamisen määritelmiä. Nuoton mielessä on kuitenkin vielä yksi ominaisuus, joka liittyy paitsi johtamiseen, myös siihen, mikä on HR-työn rooli 2020-luvulle tultaessa.
”… seuraavat pysähdyspaikkamme ovat Tikkurila ja Pasila….” Juna lähestyy Helsinkiä.
Kirsi Nuotto kertoo oppineensa äidiltään, että elämässä on tärkeää osata olla luontevasti kaikenlaisten ihmisten kanssa.
Organisaatiossa tämä tarkoittaa muun muassa sitä, että johtaja kohtaa luontevasti paitsi johtoryhmän, myös kaikilla muilla tasoilla työtä tekevät. Ei olla olevinaan, eikä arvoteta ihmisiä virallisten hierarkioiden mukaan.
”Työssä on tärkeää saada olla inhimillinen. Saa nauraa, saa epäonnistua, saa olla turhautunut, saa hakea hyväksyntää ja suuntaa omalle tekemiselle.”
Junamatkan alussa puhuimme siitä, mikä on HR-työn rooli nyt, kun numerot ja prosessit on automatisoitu. Palaamme matkan lopuksi peruskysymykseen: Mitä HR-työ on 2020-luvulle tultaessa?
Työssä on tärkeää saada olla inhimillinen. Saa nauraa, saa epäonnistua, saa olla turhautunut, saa hakea hyväksyntää ja suuntaa omalle tekemiselle.”
Kirsi Nuoton lyhyt vastaus on: läsnäolemista.
Kun koneet hoitavat rutiinit, HR:llä on entistä enemmän aikaa kohdata ihmisiä. Läsnäoloa kaivataan erityisesti jatkuvan muutoksen keskellä.
”Tekoälyn ja robotisaation myötä HR on entistä enemmän ihmistyö. Pitää ymmärtää, mistä ihmisten motivaatio tehdä työtä syntyy, tai mitä emotionaalisia esteitä muutosten edessä on.”
Nuotto sanoo, että enää ei ole mahdollista piiloutua hallinnolliseen työhön. Hänen näkemyksensä on, että kuten muukin johtaminen, HR-työ on ongelmien ratkaisemista. Ja tässä työssä tarvitaan läsnäoloa: kuuntelevaa ja vuorovaikutteista kohtaamista ja jokaisen työpanoksen arvostamista.
Nuotto sanoo, että ne työpaikat, joissa johtaja on aidosti läsnä, kuuntelee alaisia ja osaa viestiä ymmärrettävästi, ovat voittavia kulttuureita.
”Parhailla johtajilla on aina aikaa ihmisille.”
Juna saapuu Helsingin Rautatieasemalle, ja Kirsi Nuotto jatkaa siitä matkaa Espooseen. Normipäivä: ongelmia ratkaistavana, ihmisiä kohdattavana, muutosta vietävänä eteenpäin, askel kerrallaan.
***
VTT – siellä on keksitty ja tutkittu vaikka mitä
Nopeusrajoitukset
Liikenneonnettomuuksissa kuolleiden määrä alkoi nousta hälyttävästi 1960-luvulla. Vuosittain liikenteessä menehtyi tuolloin yli tuhat henkeä. VTT alkoi tutkia ongelmaa ja päätyi siihen tulokseen, että nopeusrajoituksilla voitaisiin selvästi vähentää onnettomuuksia. Tutkimusten perusteella Suomessa otettiin käyttöön yleiset nopeusrajoitukset, jotka vaihtelivat 80 - 120 km/h tiestä riippuen.
Laadukas olut
VTT:n koepanimo valmistui vuonna 1962. Koepanimossa voitiin tutkia myös teollisuuden prosesseja hiivojen ja viljojen ominaisuuksien lisäksi. Laboratorio selvitti mm. kotimaisen ohran laatua ja ominaisuuksia. Suomalaisen ohran laatu paljastui tutkimusten perusteella niin hyväksi, että sitä myytiin jopa Skotlannin viskitislaamoihin.
Matkapuhelin
VTT:n oli aktiivisesti mukana yhteistyössä, jonka tuloksena syntyi matkapuhelin. Pohjoismaat kehittivät 1970-luvun loppupuolella yhdessä automaattisesti ilman puhelunvälittäjiä toimivan analogisen NMT (Nordic Mobile Telephone) -tekniikan. VTT:ssä kehitettiin myös maailman ensimmäinen videokuvapuhelin jo vuonna 1984, mutta aika ei vielä silloin ollut kypsä sen kaupallistamiselle.
Kotimustikka
VTT:n ja sen kasvibiotekniikan tutkijoiden visiona on kehittää markkinoille kotikäyttöinen laite, jolla voi kasvattaa esimerkiksi terveellistä kotimaista marjaa kotikeittiössä. Kasvisolujen kasvattaminen bioreaktorissa ei ole ideana uusi, mutta vasta nyt uusien teknologioiden myötä on mahdollista kehittää kotikäyttöön soveltuva kasvisolukasvattamo, jonka satoa voi korjata viikossa. VTT:n ensimmäinen prototyyppi tuottaa satoa Espoon Otaniemessä. Laite muistuttaa design-valaisinta ja se sopii keittiön pöydälle.
Uusiutuva energia
UPM, VTT ja VV-Auto Group aloittivat keväällä 2013 kotimaisen, puupohjaisen, uusiutuvan dieselin ensimmäiset koeajot liikenteessä. Koeajot ovat osa VTT:n koordinoimaa laajempaa hanketta, jolla kannustetaan yrityksiä kaupallistamaan liikenteen uusiutuvan energian ratkaisuja.
Gluteeniton härkäpapupasta
VTT on kehittänyt uusia elintarvikesovelluksia härkäpavusta - vanhasta kotimaisesta proteiinikasvista. Ravinto- ja proteiinipitoinen härkäpapu on ruokapöydässä aliarvostettu harvinaisuus ja päätyy nyt pääasiassa rehuksi. VTT kehitti mekaanisen fraktioinnin ja bioprosessoinnin yhdistävän menetelmän, joka mahdollistaa härkäpavun käytön elintarvikkeiden ainesosana. Tuloksena on muun muassa maistuva, ravinteikas ja proteiinipitoinen leipä ja härkäpapupasta.
… ja haluttu työpaikka
Suomessa VTT on tekniikan alan opiskelijoiden keskuudessa yksi halutuimmista työpaikoista. Sijoittuminen kolmen suosituimman työnantajan joukkoon Suomessa on toistunut säännöllisesti 2000-luvun alusta lähtien.
Jos pidit tästä long formista, lisää syväluotaavia juttuja löydät täältä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights -uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.
