Työelämä on käymistilassa. Myllerryksen tärkeimpiä syitä ovat globalisaatio, väestönkehitykseen liittyvät muutokset sekä – kyllä, arvasit oikein – digitalisaatio. Työn luonteen muuttumisessa sinänsä ei kuitenkaan ole mitään uutta, korostaa Aalto-yliopiston Future of Work -ohjelman tutkimusjohtaja Hertta Vuorenmaa. Työ ei itse asiassa ole koskaan säilynyt muuttumattomana. Höyrykone ja muut teolliset vallankumoukset ovat seuranneet toisiaan ja muuttaneet sitä, miten me teemme, ajattelemme ja strukturoimme työtä.
Uuden teknologian tuominen organisaatioon ei vielä riitä; lisäksi pitää johtaa se muutos, jonka teknologia tuo tullessaan."
"Digitalisaation mukanaan tuoma muutos on kuitenkin perustavampaa laatua. Se muuttaa työn tekemistä niin, että meidän pitäisi muuttaa myös rakenteita työn ympärillä. Ja siinä juuri on se haaste", Vuorenmaa sanoo.
Vanhat johtamisen prinsiipit eivät Vuorenmaan mukaan enää toimi eikä keskittyminen pelkästään teknologiaan tai kiihtyvään muutostahtiin riitä. Organisaatioissa on pureuduttava nykyistä syvällisemmin ja analyyttisemmin omaan kontekstiin ja siihen, miltä muutos näyttää juuri oman organisaation roolien ja tehtävien näkökulmasta – ja sitten ratkaista, miten sitä muutosta kannattaisi johtaa.
"Se, mikä tuntuu olevan haaste kaikenlaisissa organisaatioissa, on mindset eli miten me ymmärrämme työn ja sitä ympäröivät rakenteet, kuten sen, missä, milloin ja minkälaisissa työsuhteissa työtä tehdään."
Meidän pitää ajatella aika uusiksi
Asenteiden ja ajattelumallien muutoksen ytimessä on tarve ajatella uusiksi ihan kaikki, myös aika.
"Aika on meidän kehittämämme rakenne, ei mikään kiveen hakattu asia", Vuorenmaa sanoo.
Hänen mukaansa organisaatioiden pitäisi käyttää paljon nykyistä enemmän aikaa sen miettimiseen, mikä on kestävää pitkällä aikavälillä. Tosiasia on, että työ on jo muuttunut, mutta sitä ympäröivät rakenteet eivät. Esimerkkinä Vuorenmaa mainitsee nuorten parissa työskentelevät sosiaalityöntekijät, joiden asiakkaat ottavat heihin usein yhteyttä työajan ulkopuolella WhatsApp-sovelluksen kautta.
"Kommunikointi näiden nuorten kanssa uuden teknologian avulla on tärkeä osa sosiaalityöntekijöiden työtä, mutta työnantaja ei tunnista sitä sellaiseksi. Tämä epäsuhta näkyy monessa paikassa."
Toinen asenteisiin ja ajattelumalleihin liittyvä haaste on Vuorenmaan mukaan se, että teknologia herättää ihmisissä valtavasti tunteita. Tämän ymmärtäminen on HR-ammattilaisille tärkeää.
"Tämä on yksi syy siihen, ettei mitään suunnatonta tuottavuusloikkaa ole vielä tullut, vaikka teknologiat mahdollistaisivat jo vaikka mitä. Uuden teknologian tuominen organisaatioon ei vielä riitä; lisäksi pitää johtaa se muutos, jonka teknologia tuo tullessaan. Jotkut ovat uusista työkaluista valtavan innoissaan, toiset kokevat häpeää ja nöyryytystä, koska he eivät osaa käyttää niitä. He menevät kotiin ja pyytävät apua teini-ikäisiltä lapsiltaan."
Robotit yksin eivät riitä
Hyvät vanhat muutosjohtamisen opit pätevät edelleen.
Tärkeintä HR-ammattilaiselle on Vuorenmaan mukaan tarkastella tilannetta henkilöstön näkökulmasta. Tämä vaatii konkreettista, yksityiskohtaista tietoa omasta organisaatiosta. Edelläkävijöitä ovat ne yritykset, joilla on jo käytössä strateginen johtamisjärjestelmä: selkeä strategia, hyvä käsitys kyvykkyyksistä, joita tarvitaan strategian toteuttamiseen, sekä perinpohjainen ymmärrys niistä käytänteistä, joilla organisaatiossa ihmisiä johdetaan.
"Niiden ei tarvitse lähteä nollasta analysoimaan, vastaavatko niiden johtamiskäytänteet muuttuvaa tilannetta."
Seuraava askel on vähän vaikeampi, sillä se vaatii lateraalista ajattelua ja vapautumista työn instituution otteesta.
"Erässä koulutuksessa osallistuja kuvasi, että hänen pitäisi osata kannibalisoida oma työnsä keksimällä, mitä asioita robotit osaavat jo nyt tehdä paremmin."
Juuri HR-ammattilaiset voisivat tehdä näkyväksi, että me tarvitsemme edelleen myös ihmisiä."
Kaikki palautuu ihmismieleen, ajattelumalleihin ja niihin tunteisiin, joita teknologia meissä herättää. Ihmisillä on taipumus suhtautua epäluottamuksella koneiden tekemiin päätöksiin. Vuorenmaan mukaan tämä heijastelee perussuhdettamme teknologiaan.
"En sano, että sitä pitäisi muuttaa, mutta se pitäisi ymmärtää. Juuri HR-ammattilaiset voisivat tehdä näkyväksi, että me tarvitsemme edelleen myös ihmisiä. Meidän tutkimusaineistossamme on organisaatioita, joissa näitä asioita on mietitty jo 25 vuotta. Ne ovat selviytyneet tähän asti ilman irtisanomisia esimerkiksi työnkierron ja eläkejärjestelyjen ansiosta."
Ihmisten johtamisen näkökulmasta tärkeintä on Vuorenmaan mielestä ymmärtää, miten organisaatio ja erityisesti työntekijät näkevät uuden tilanteen, sekä valtaistaa ihmiset tarttumaan muutokseen sen sijaan, että se vain tapahtuu heille.
"Tämä vaatii tietysti tasapainoilua. Organisaatiot ovat erittäin kustannustehokkaita yksiköitä eikä siellä ole aikaa pidellä jokaista kädestä ja kysellä, miltä muutos kenestäkin tuntuu. Edelläkävijäorganisaatioissa tämä tapahtuu kollektiivisesti. Muutoksessa tuo turvaa, kun tietää, ettei se tapahdu yksin minulle."
Instituutiot muuttuvat hitaasti
Työ on yhteiskunnallinen instituutio, jota ympäröivien sosiaalisten ja taloudellisten rakenteiden on niin ikään muututtava. Muutos on kuitenkin hidasta.
"Esimerkiksi työlainsäädäntö tarjosi ennen tukea, mutta nyt se laahaa monin tavoin perässä. Sen tehtävä on suojella, mutta tekeekö se tosiasiassa enää niin?" Vuorenmaa kysyy.
Toisena esimerkkinä Vuorenmaa mainitsee päivähoidon. Vanhempien työajat ovat yhä repaleisempia ja epätyypillisempiä, mutta päivähoitojärjestelmä ei ole mukautunut muutokseen.
Muutos on dominoefekti, joka leviää kaikkialle ja tarjoaa huikeita innovaatiomahdollisuuksia, mutta organisaatiot eivät vielä ole hyödyntäneet sitä täysimääräisesti.
"Ongelma on vanha tuttu, muutosvastarinta, mutta siihen on lisätty vielä eksponentiaalisesti monimutkaisempi haaste eli valtavan instituution muuttaminen. Kyse on identiteetistä. Mieti vaikka, miten vastaat, kun joku kysyy, kuka olet. Useimmat kertovat, mitä tekevät työkseen."
Työn tulevaisuuden ja robotiikan tutkijat eivät Vuorenmaan mukaan ole makrotasolla huolissaan robotisaation aiheuttamista tulonmenetyksistä – useimmat kannattavat perustuloa. Sen sijaan he ovat huolissaan identiteeteistä ja merkityksistä.
"Jos olisin huippu-HR-johtaja, niitä minä muun muassa miettisin."
Tarvitaan kovaa ajattelutyötä
Jotta HR-ammattilainen menestyisi uuden työn maailmassa, tarvitaan aivan uudenlaisia taitoja ja osaamista. Tärkeintä on ymmärtää, mistä muutoksessa on kyse. Tämä vaatii ajattelutyötä.
"Muutosta on kyettävä analysoimaan omassa kontekstissa eikä luottaa trendeihin tai hypeen. Ongelmaa pitää pohtia perusteellisesti: mitä se tarkoittaa meillä, miten se muuttaa tapaamme työskennellä. Tai jos itsellä ei ole aikaa pohtia, se pitää ulkoistaa jollekulle muulle", Vuorenmaa sanoo.
Muita vaadittavia taitoja ovat esimerkiksi tunneäly, luovuus, kriittinen ajattelu ja monimutkaisten ongelmien ratkaisukyky.
"Tämä lista ei ole sattumanvarainen. Siinä on asioita, joissa ihmiset ovat vielä parempia kuin kone. Tekoäly laskee paremmin todennäköisyyksiä, mutta HR-ammattilainen on se, joka tuntee organisaation ihmiset – tai ainakin hänen pitäisi tuntea."
Läpi historian teknologiset disruptiot ovat muuttaneet perustavalla tavalla sitä, miten me toimimme.
Sokea luottamus datalla johtamiseen ja päätöksentekoon on vaarallista."
"Ihmisten johtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa, että muutos on uusi musta. Se ei mene pois. Työkalut kehittyvät ja me toivottavasti kehitymme paremmiksi niiden käyttäjinä, mukaudumme niihin ja pääsemme vihdoin pois hedelmättömästä utopia vs. dystopia -keskustelusta."
Sen sijaan, että miettisimme toisaalta uhkakuvia ja toisaalta fantastisia bisnesmahdollisuuksia, Vuorenmaa rohkaisee pohtimaan, miten voisimme adaptoitua muutokseen. Se vaatii kovaa työtä, tietopohjaista ymmärrystä ja kriittistä ajattelua.
"Paljon puhutaan tiedolla johtamisesta ja siitä, että keinoäly ratkaisee kaikki ongelmat. Minusta se tuo paljon uusia, valtavia haasteita. Data ja informaatio eivät ole lopullinen ratkaisu. Ei siitä ole kuin 2 000 vuotta, kun me 'tiesimme', että maailma on litteä."
Vuorenmaa korostaa, että sekä tieto että tiede kehittyvät jatkuvasti. On liian yksinkertaista ajatella, että kaikki tarvittavat vastaukset voisi saada vain syöttämällä tiedot tekoälyjärjestelmään.
"HR-ammattilaisten kohtaamat haasteet ovat yhä monimuotoisempia. Aikaisemmin pieni päätös saattoi vaikuttaa kymmeneen tai ehkä sataan ihmiseen omassa lähipiirissä. Nyt jos laitat keinoälyn tekemään digitaalisia henkilöstöpäätöksiä, ne leviävät nopeasti ja voivat vaikuttaa tuhansiin ihmisiin. Sokea luottamus datalla johtamiseen ja päätöksentekoon on vaarallista."
Jaettu vastuu
Muutostahti on niin nopea, että pitkän aikavälin ennusteita työn tulevaisuudesta – edes viiden vuoden aikajänteellä – on mahdotonta tehdä, Vuorenmaa sanoo.
Maailman talousfoorumi lausui The Future of Jobs Report 2018 -raportissaan, että pyrkimys positiivisiin lopputuloksiin ja hyvää työelämään kaikille vaatii rohkeaa johtajuutta ja yrittäjämäistä asennetta yrityksiltä ja valtioilta sekä elinikäiseen oppimiseen taipuvaa ketterää ajattelua työntekijöiltä."
"Se on meidän kaikkien vastuulla", Vuorenmaa sanoo. "Meidän on aktiivisesti mietittävä, miten menemme tästä eteenpäin. Mitä me teemme jatkossa? Miltä työmme näyttää tulevaisuudessa? Miten työtä johdetaan? Toivon, että tästä seuraa parempaa työelämää kaikille. Että onnistumme ajattelemaan työn uusiksi – yhteiskuntina, organisaatioina ja yksilöinä. On tärkeä ymmärtää, että meillä on yhteinen vastuu, jos haluamme, että tästä tulee jotain. Se ei silti tarkoita, etteikö yrityksille ja organisaatioille pitäisi olla paljon enemmän kannustimia tehdä asialle jotakin."
Vuorenmaa uskoo, että hyvän ihmisten johtamisen arvo ja merkitys kasvavat.
"Siitä on tulossa ratkaiseva tekijä, kun kilpailu työvoimasta kiihtyy koko ajan. Yrityskulttuurin kehittämisellä voi olla yhä keskeisempi merkitys rekrytoinnissa. Kannattaa kiinnittää huomiota siihen, miten organisaatiossa suhtaudutaan ihmisiin. Nähdäänkö heidät resurssina vai jonakin sitä arvokkaampana?"
Hertta Vuorenmaa opettaa Aalto EE:n Aalto HR Hub -ohjelmassa, joka tuo HR-ammattilaiset yhteen luomaan verkostoa, jossa opitaan muilta, rakennetaan siltoja ja etsitään vastauksia pinnalla oleviin teemoihin tutkimukseen ja liike-elämän esimerkkeihin perustuen. Ohjelma järjestetään englanniksi. Lue lisää Aalto EE:n henkilöstöjohtamisen ohjelmista.
