Asianajotoimisto Hannes Snellmanin Tukholman-toimiston ikkunasta näkyy NK-tavaratalon muhkea jugendlinnake. Toimisto sijaitsee ydinkeskustassa Kunsträdgårdsgatanilla. Pandemia muutti tässäkin toimistossa työskentelevien näkymiä.
Kun juristi ja osakas Pontus Ewerlöf ja hänen johtamansa dispute resolution -tiimin jäsenet nostavat katseensa läppäriltä ja katsovat ikkunasta ulos, sieltä voi näkyä kesämökin järvenranta, Pohjois-Ruotsin lumiset vaarat tai tukholmalainen asuinalue.
Hannes Snellmanilla tehdään nyt hybridityötä. Sitä kutsutaan myös monipaikkaiseksi työksi. Etä- ja lähityön yhdistäminen on ollut tekniikan puolesta mahdollista jo pitkään, mutta vasta pandemia irrotti työn paikasta. Tämä ei ollut ainoa muutos. Työntekoon liittyvät käsitykset ja etätyöteknologian hyödyntäminen harppasivat runsaan vuoden aikana 5–10 vuotta eteenpäin.
Pandemia töytäisi meidät töihin tulevaisuuteen. Nyt yksi iso kysymys kuuluu: yritämmekö jatkaa uudessa todellisuudessa vanhoilla keinoilla?
Muutos koskettaa asiantuntijoita ja toimistotyöläisiä
Koronavuoden aikana muutos rytisi läpi nopeasti ja poikkeusoloissa. Useimmat olivat ainakin aluksi hengästyneitä ja hämillään. Edelleen ilmassa on isoja kysymyksiä: saako jatkossa päättää itse, onko etänä vai ei? Miten johdetaan tiimiä, josta osa on läsnä, osa etänä? Miten tarkkailla ihmisten hyvinvointia, jos heitä ei näe?
Ja ennen kaikkea: miten käy meidän tiimin iltapäiväkahvien?
Viimeisin kysymys lienee helpoin. Ei välttämättä mitenkään. Hannes Snellmanin Pontus Ewerlöf alaisineen on kahvitellut hybridinä lähes päivittäin.
Aina on sellainen illuusio, että juuri nyt on meneillään maailmanhistorian suurin muutos."
Hybridityön ympärillä velloo villejä visioita ja ”teollistumisen jälkeisen ajan maailmanjärjestyksen muutos”, kuten Oxfordin yliopiston organisaatio- ja strategiatutkimuksen professori Eero Vaara muotoilee.
Toki etätyön lisääntyminen muuttaa työtä, mutta ei kannata taivastella liikaa.
”Aina on sellainen illuusio, että juuri nyt on meneillään maailmanhistorian suurin muutos. Osa työstä muuttuu ja osa ei. Trendi on kehittynyt pitkään ja nyt se kärjistyy”, Vaara sanoo. Hän vetää myös Aalto-yliopistossa Future of Work -tutkimushanketta ja on Aalto-yliopiston vieraileva professori (Visiting Distinguished Professor).
Lisäksi pitää muistaa, että käsillä on nimenomaan asiantuntija- ja toimistotyön muutos. sillä edelleen on paljon töitä, joita ei voi tehdä etänä. Esimerkki Suomesta: vuoden 2018 työolotutkimuksen mukaan 57 prosenttia suomalaisista palkansaajista teki töitä, joissa ei voinut tehdä etätöitä. Työmarkkinat eriytyvät: osa töistä on jatkossakin aikaan ja paikkaan sidottuja.
 |
| Professori Eero Vaara muistuttaa, että edelleen on paljon töitä, joita ei voi tehdä etänä. |
”Johtajien pitää pystyä kuuntelemaan aiempaa herkemmin ja tarkemmin”
Senaatti-kiinteistöissä toimistoasiakkaiden asiakasryhmän päällikkönä työskentelevä Ari Loukkola on huomannut, että hybridityöstä on paljon mielipiteitä ja ennusteita. Kiihdyttäähän se, kun töissä jokin muuttuu.
”Mutta laajaa tutkimustietoa ei vielä ole. Sitä tulee vasta myöhemmin.”
Loukkolan tehtäviin kuuluu asiakassuhteiden ja kiinteistövarallisuuden ylläpito ja kehittäminen sekä valtion työnteon tapojen uudistaminen. Molemmat ovat olennaisia, kun puhutaan työn irtoamisesta paikasta.
Etä- ja hybridityöhön on siirrytty toistaiseksi tyypillisesti niin, että vanhat toimintamallit kokouksineen on viety verkkoon. Työtilat ja -välineet ovat muuttuneet, mutta muuten myllerrys on vasta alussa."
Etä- ja hybridityöhön on Loukkolan mukaan siirrytty toistaiseksi tyypillisesti niin, että vanhat toimintamallit kokouksineen on viety verkkoon. Työtilat ja -välineet ovat muuttuneet, mutta muuten myllerrys on vasta alussa. Valmiimpaa on sitten, kun konteksti ja tekeminen ovat samasta maailmasta. Hybridityö on paljon muutakin kuin toimistoneliöiden laskemista ja kokousteknologian virittämistä tikkiin.
Se on esimerkiksi työpaikan valtasuhteiden ja dynamiikan muutosten ymmärtämistä.
Koska yhteyksiä pidetään hybridimaailmassa monien kanavien kautta, rutinoituneita tapaamisia, joissa kaikki ovat läsnä, on aiempaa vähemmän. Silloin voi syntyä piilokonflikteja.
”Ne ehtivät muhia isoiksi, koska niitä ei kohdata kuten aiemmin. Esimies ei ehkä hoksaa linjaerimielisyyksiä”, Vaara huomauttaa.
”Johtajien pitää pystyä kuuntelemaan aiempaa herkemmin ja tarkemmin, ja ajatella enemmän empatian, työn sujuvuuden ja koordinaation kautta”, Loukkola sanoo.
Hybridi ei ole yhdistelmä vanhaa ja uutta – vaan uuden luomista
Samasta teemasta puhuu myös tohtorikoulutettava Nora Rosendahl.
”Hei - otetaan parhaat palat toimistosta ja parhaat palat etätyöstä, yhdistetään ne ja hyvää tulee”, Rosendahl kuvaa karrikoiden siirtymistä hybridityöhön. Hän on valmennusyritys Hintsa Performancen operatiivinen johtaja.
Hybridi ei kuitenkaan toimi näin. Se ei ole yhdistelmä vanhaa ja uutta, vaan jonkin ihan uuden luomista.
”Se on vähän niin kuin tykkäisi jalkapallosta ja sakista, päättäisi yhdistää ne, ja ajattelisi, että hyvä tulee. Mutta ei se mene niin, vaan syntyy ihan uusi laji.”
Jalkasakkia tai sakkipalloa pitää pelata ensin pari ottelua ja selvittää, mitä uutta ja yllättävää ilmaantuu, kun kaksi lajia yhdistetään. Uudelle lajille pitää laatia uudet säännöt.
”Emmekä me vielä tiedä, millaisia vaikutuksia toimisto- ja etätyön yhdistämisellä on. Siksi hybridityötä pitää lähestyä eksperimentointina”, Rosendahl sanoo. ”Kysellään, kokeillaan, kehitetään. Miten teemme yhdessä töitä, millaisia haasteita kohtaamme, millaisia uusia ja ehkä yllättäviäkin toimintatapoja muodostuu?”
Onnistunut hybridiin siirtyminen on organisaation yhteinen kokemus, eikä johdon sanelema malli.
Professori Eero Vaara sanoo, että ihmiset ja verkostot ovat erilaisia, joten ei pidä antaa yleisohjetta: tehkää näin.
”Mutta on tärkeää, että sovitaan jotain. Kysymys on: millaisessa mallissa työprosessi on sujuva?”
Hybridityön yleistyminen on osa ilmiötä, jossa organisaatioiden luonne muuttuu. Yritysten rajat liudentuvat ja niistä tulee aiempaa verkottuneempia. Muutoksessa valta hajautuu paljon aiempaa laajemmin. Se ei häviä, vaikka vanhat rakenteet purkautuisivatkin. Johtamisen näkökulmasta on haaste pysyä selvillä siitä, missä ja miten valta ilmenee.
Eero Vaara sanoo, että monissa asiantuntijatöissä on jo luovuttu johtaja ja alaiset -asetelmasta. ”Lähtökohtaisesti kaikkien pitää puskea asioita eteenpäin ja sopia. Samaten toisista huolen pitäminen kuuluu kaikille. En ole ollut itse itsensä johtamisen fani, mutta nyt se tulee selvästi”, Vaara sanoo.
Etätyössä ihmiset joutuvat määrittelemään työmääräänsä ja pohtimaan työlle omistautumisensa rajoja eri tavoin kuin silloin, kun työtä tehtiin vain työpaikalla.
Nora Rosendahl sanoo, että tilanteet, joissa on paljon vaihtoehtoja ja avoimuutta, voivat olla henkisesti raskaita monelle. Aiemmin säännöt olivat selkeät: ennen koronaa oltiin toimistolla, koronan aikana kotona. Nyt ensimmäistä kertaa kaikki on mahdollista, ja pitää miettiä, miten kukin hanskaa avoimuuden ja vapauden tuoman vastuun.
”Tässä määritellään uusia toimintamalleja. Ne vaikuttavat sekä yrityksen tulokseen että ihmisten hyvinvointiin ja jaksamiseen. Jos tämän tekee hyvin, voi kertarysäyksellä uudistaa oman kulttuurin ja työtavat. Se on se suuri juttu nyt, ei niinkään se, ollaanko toimistolla vai ei”, Rosendahl sanoo.
Turvallinen ja inklusiivinen ilmapiiri on tärkeintä
Nyt kaadetaan kahvit ja teet, jotta saadaan vähän sulateltua tilannetta. Kenellä onkaan tänään keksivuoro?
Hannes Snellman on 350 hengen asianajotoimisto. Hybridityö on yksi tämän vuoden painopisteistä. Puitavaa riittää. ”Kukaan ei tiedä, mitä tästä tulee, mutta se on juuri kiinnostavaa”, Hannes Snellmanin Helsingin-toimitusjohtaja Riikka Rannikko sanoo.
Rannikko Helsingissä ja Ewerlöf Tukholmassa ovat kokoustaneet osittain läsnä ja osittain etänä jo pitkään.
Toiveita ja ajatuksia on laidasta laitaan. Osa toivoo tosi selkeitä sääntöjä siitä, montako päivää viikossa ollaan toimistolla, osa haluaa mahdollisimman paljon vapauksia."
Nyt matkustaminen kaupunkien välillä harvenee entisestään. Ewerlöf arvioi, että aiemman kahden kuukausittaisen Helsingin-matkan sijasta jatkossa riittää yksi. Muutaman tunnin takia ei ole järkeä lähteä reissuun, mutta koska livetapaamisille on tarvetta, reissut pitenevät. Niin ne myös tehostavat työskentelyä ja vähentävät hiilidioksidipäästöjä.
Rannikko ennustaa, että reissaaminen painottuu uusiin asiakassuhteisiin. Luottamus luodaan livenä. Herkkiä asioita on helpompaa käsitellä, kun kaikki ovat paikan päällä. ”Ryhmän kanssa pitää sitten keskustella, miltä tuntuu, jos osa on etänä.”
Niin muodollisessa kuin epämuodollisessakin kokoustamisessa on Rannikon mukaan yksi asia yli muiden: ”Kokevatko ihmiset olonsa turvalliseksi ja inklusiiviseksi? Jos, niin silloin tilanne on hyvä.”
Hannes Snellmanilla työntekijöiden toiveita hybridityöstä on selvitetty kyselyillä. ”Toiveita ja ajatuksia on laidasta laitaan. Osa toivoo tosi selkeitä sääntöjä siitä, montako päivää viikossa ollaan toimistolla, osa haluaa mahdollisimman paljon vapauksia”, Rannikko kertoo.
”Näkemyksiä on hyödyllistä törmäyttää, koska silloin kaikki näkevät, millainen soviteltava kirjo on.”
Rannikko sanoo, että heidänkin toimistollaan työnkuvat laajenivat ja muuttuivat pandemia-aikana. Siitä on hyötyä jatkossakin, sillä nyt monella hanneslaisella on aiempaa moniulotteisempi kuva asianajotoimiston toiminnasta
 |
| Riikka Rannikko kertoo, että heidän toimistollaan työnkuvat laajenivat ja muuttuivat pandemia-aikana. Kuva: Touko Hujanen |
”Jos johtajalla on kova kiire, johtaminen saattaa hybridissä jäädä aiempaa herkemmin”
Yleinen huoli etätyössä on yhteisöllisyyden puute. Mitä siitä on huolehdittu asianajotoimistossa virtuaalikahvittelujen lisäksi?
Rannikko alkoi kirjoittaa viikkokirjettä pandemiamaaliskuussa 2020. Teemat ovat vaihdelleet vapputunnelmista etäjoulunvieton kautta diilien juhlimiseen. Kirje on ollut yksi tapa korvata juttelua toimistossa. Hänestä tuntuu, että se on madaltanut myös henkilökunnan kynnystä olla yhteydessä toimitusjohtajaan.
Pontus Ewerlöf sanoo kaipailevansa toimistossa kiertelyä ja ”niitä 5–10 minuutin kokouksia”, eli kollegan sermiin nojailua ja kokoontumistilan sohvalle istahtamista. Hän on ajatellut, että tekee jatkossa töitä kotona kaksi päivää viikossa.
Kun toimintaympäristö muuttuu, johtamisen täytyy
sopeutua siihen. Se vaatii nöyryyttä. ”Jos johtajalla on kova kiire, johtaminen saattaa hybridissä jäädä aiempaa herkemmin. Silloin ihmiset istuvat yksin kodeissaan ja mökeissään”, Ewerlöf sanoo.
”Tärkeintä on, ettet unohda ketään ja pidät kaikkien kanssa henkilökohtaisia sessioita.”
Kannattaa miettiä, millaiselle fyysiselle tilalle on tulevaisuudessa tarvetta
Kuinka suuri osuus työstä aletaan tehdä etänä?
Vastaus riippuu yrityksestä ja toimialasta. Se on selvää, että konttoritilaa tarvitaan aiempaa vähemmän tai sitä tarvitaan eri paikoissa kuin aiemmin.
Johtajat laskevat prosentteja ja laativat skenaarioita. Esimerkiksi näin: japanilaisen telekommunikaatioyritys NTT:n 300 000 työntekijää voivat valita (ainakin teoriassa) työskentelypaikkansa 3 300 toimistosta eri puolilla maailmaa. NTT hyödyntää toimistotiloja tarjoavan IWG:n globaalia verkostoa.
Työtilat elävät työn muutoksen mukana. Kyse ei ole vain siitä, montako pöytää tai tuolia konttorilla tarvitaan. ”Uudet tilat, uudet tavat. Organisaatiouudistus ei välttämättä onnistu ilman työtilojen uudistamista”, Ari Loukkola sanoo.
Valtiolla kehitetään monipaikkaisen työn ekosysteemiä. Siinä voisi olla Suomen eri puolilla valtion virastotaloja, joissa eri virastojen ihmiset käyvät töissä. Virastotaloista tulee co-working-tiloja. Siilot ovat kohta menneisyyttä, ainakin fyysisessä tilassa.
Kohtaamisia tarvitaan sitouttamiseen, strategisen toimeenpanokyvyn varmistamiseen, sosiaalisen turvallisuudentunteen ja yhteenkuuluvuuden kokemiseen."
Millaiselle fyysiselle tilalle tulevaisuudessa on tarvetta? Johtajien kannattaa miettiä tarkkaan sekä strategisista että kustannussyistä, miten toimistotilaa käytetään ja kuinka paljon sitä tarvitaan.
Livenä olemiselle pitää olla selviä organisaatiolle ja yksilölle lisäarvoa tuottavia merkityksiä. Monin paikoin pitää miettiä: miksi tulemme toimistolle?
Kohtaamisia tarvitaan sitouttamiseen, strategisen toimeenpanokyvyn varmistamiseen, sosiaalisen turvallisuudentunteen ja yhteenkuuluvuuden kokemiseen. Yhteistyö, ideointi, koordinaatio, hyvinvointi ja jaksaminen. Olisiko siinä syitä konttoripäivälle? Ilman muuta validi syy tulla työpaikalla on se, ettei kotona ole työtiloja tai työrauhaa.
”Organisaation täytyy itse miettiä ne kohtaamispointit. Sekin on tuottavuuden tekijä, ettei työntekijä erakoidu”, Loukkola sanoo. ”Työ on suhde ja suhteessa ei ole hyvä olla yksin.”
Tärkeintä on sopia säännöistä - ja pitää niistä kiinni
Toimitusjohtaja Riikka Rannikko listaa kokouksiaan:
Kolmen hengen johtoryhmä
Kaikki Helsingin ja Tukholman ryhmien vetäjät
Helsingin ryhmien vetäjät
Helsingin partnerit
Mergers & Acquisitions -tiimin kokous
Nuorten juristien aamiainen
Vanhempien juristien aamiainen
Koko Helsingin-toimiston kokous
Helsingin- ja Tukholman-toimistojen kokous
Hannes-päivä
Hannes-akatemia
Asiakaspalaverit
Lista ei ole mitenkään tavaton. Johtajien ja päälliköiden työelämä on pitkälti kokouksia.
Kokousten sujuminen on yksi klassinen konttorityön asia, jonka osalta pitää miettiä erikseen, miten se hoidetaan hybridiaikana. ”Asiakasneuvottelu on helpoin. Siinä mennään asiakkaan toiveiden mukaan.”
Muuten Rannikko maalailee laajaa kirjoa etää, läsnää ja hybridiä. Vähän yllättäen Rannikko sanoo, että johtoryhmä toimii useimmiten hyvin etänäkin.
”Tunnemme toisemme niin hyvin, että etä toimii. Mutta muutaman kerran vuodessa täytyy tavata. Kaikessa johtoryhmätyöskentelyssä on välttämätöntä myös istua yhdessä ja pohtia syvempiä asioita.”
Rannikon mukaan on syytä testata, missä muodossa kokoustaminen toimii parhaiten. Koko väen massakokoukset ovat suht mutkattomia etänä ja niinkin, että osa on läsnä toimistolla. Esiintyjää voi helpottaa, jos näkee läsnäolijat ja siten edes jonkinlaisia kuulijoiden reaktioita. Jos koolla on jopa 300 ihmistä, on selvää, ettei siinä synny massiivista keskustelua ollaanpa sitten livenä tai etänä.
”Silloin on tärkeää varmistaa, että teemoihin voi palata myöhemmin pienemmissä ryhmäkokouksissa”, Rannikko sanoo.
Hankalin on keskikokoinen kokous. Sellainen, jossa periaatteessa pitäisi syntyä keskustelua, mutta jota hybridimuoto kuitenkin jähmettää. Eriarvoisuuden tunteen kanssa pitää olla tarkkana. Silloin Rannikko ja kumppanit suunnittelevat, että toimistollakin istuvat osallistuvat kokouksiin omilta koneiltaan. Asetelma on tasa-arvoinen.
Tärkeintä on, että hybridikokouksissa on yhteiset säännöt ja käytännöt ja niitä myös noudatetaan.
Kun tuomioistuin siirtyi hybridiin
Tukholmassa Ewerlöfin tiimissä on viitisentoista jäsentä. Osa osallistuu aamukokouksiin toimistolta, osa muualta.
”Kun toimistolla on neljä viisi osallistujaa, laitamme siellä päälle ison screenin. Minä vedän kokouksia sekä toimistolta että kotoa.”
Nyt toimitaan näin, mutta käytäntö on muotoutumassa ja voi muuttua.
Oikeudenkäynnit siirtyivät pandemian alkaessa ällistyttävän nopeasti hybridiin."
Ewerlöfillä on keskimääräistä työntekijää nyansoidumpi näkemys etä- ja lähityöskentelystä, sillä hän on terävöittänyt havaintojaan asiantuntijakuulemisissa ja oikeudenkäyntien hybridikuulusteluissa.
”Oikeudenkäynnit siirtyivät pandemian alkaessa ällistyttävän nopeasti hybridiin.”
Tukholma on yksi maailman välimiesmenettelykeskuksista. Välimiesmenettelyssä ratkotaan kansainvälisten yritysten erimielisyyksiä ja se on vaihtoehto tuomioistuinmenettelylle. Asiantuntijoita ei enää lennätetä kuultavaksi parin tunnin takia toiselta puolelta maailmaa.
Täysin virtuaalisiksi Ewerlöf ei usko oikeudenkäyntien ja välimiesmenettelyiden muuttuvan, sillä esimerkiksi pitkät ristikuulustelut nilkuttaisivat virtuaalisina.
”Olennaista on, että asiantuntijan valmistelu kuulemiseen ja itse kuuleminen ovat samassa moodissa. Jos kuuleminen on etänä, silloin valmistelukin on hyvä tehdä etänä.”
Paikan päällä tuomioistuimessa ja virtuaalisesti todistaminen ovat hyvin erilaisia kokemuksia.
”Kameran kautta todistajan punastumisen, korvan raapiminen ja hermostuminen korostuvat, koska kuvassa näkyy vain se yksi ihminen. Salissa näkyy myös todistajan ympäristö.”
Hybridissä korostuu se, että ihmisten reaktioita pitää tarkkailla ja arvioida erityisen paljon, ainakin nyt, kun tilanne on uusi. Hybridikuulemisissa on Ewerlöfin mukaan hankalinta, ettei koko huonetta voi hyödyntää, eikä todistaja aisti salin tunnelmaa.
”Se on vähän kuin katsoisi jalkapalloa televisiosta sen sijaan että istuisi stadionilla katsomossa. Fiilis on eri.”
Uutta kohti mennessä täytyy pystyä myös luopumaan – viestisekamelska on tyyppiongelma
Hannes Snellmanin Tech and Innovation -tiimiä vetävä Taina Tenhunen etsii ja testaa tiiminsä kanssa uusi sovelluksia asianajotoimiston käyttöön. It-turvallisuuden ja funktionalisuuden lisäksi uusien työkalujen kynnyskysymys on, miten ne saadaan vietyä organisaatioon lisäarvoa tuottamaan. Se ei ole hybridissä ihan helppoa. Uusi teknologia ei saa olla itsetarkoitus.
Tenhunen on huomannut, että pitää pystyä luopumaan jostakin vanhasta, kun mennään kohti uutta. Työkaluja ei voi tulla koko ajan lisää.
”Viestintä on aina se haasteellisin asia: se, että ihmiset tietävät missä mennään.”
Tenhunen on itsekin välillä hermostunut siihen, että viestejä kulkee lukuisissa kanavissa. Viestisekamelska onkin yksi nykyorganisaatioiden tyyppiongelmista: sähköposti, Slack, Teams, Zoom, Whatsapp-ryhmät, OneNote...
”Tuli suuri turhautuminen: en kestä, kanavia on liikaa. Ehkä niistä jää lopulta vain muutama käyttöön”, hän arvelee. Oppi on ollut se, että viestintäkanavat pitää sopia tarkasti. Sekin kannattaa sopia, pidetäänkö kameroita päällä vai ei.
Yksiä se rasittaa, toiset tykkäävät. ”On kuluttavampaa olla koko päivä kamera päällä kuin olla fyysisesti paikalla. Kameran kautta olet koko ajan framilla”, hän sanoo.
Tiimin kanssa yhdessä ja erikseen on mietitty, mikä olisi sopia tapa keskustella ja tavata virtuaalisesti. Eri tavat ja yhdistelmät sopivat eri ihmisille."
Hybridijohtaminen on yhtäältä tällaisten teknisten käytäntöjen sopimista. Toisaalta se on herkkää kuuntelua.
Tenhunen on muuttanut omaa johtamistaan etätyössä. Sekä yhteisiä kokouksia että säännönmukaisia tapaamisia jokaisen tiimin jäsenen kanssa on enemmän kuin ennen.
”Tiimin kanssa yhdessä ja erikseen on mietitty, mikä olisi sopia tapa keskustella ja tavata virtuaalisesti. Eri tavat ja yhdistelmät sopivat eri ihmisille.”
Tiimissä on puhuttu, että toimistolla pyrittäisiin olemaan aina tiettyinä päivinä. Moni on kaivannut pienten asioiden pallottelua.
”Virtuaalimaailmassa joutuu myös enemmän miettimään sitä, minkä osan kokouksesta omistaa puhtaasti työasioille ja kuinka paljon on hyvä käyttää epäviralliseen jutteluun, sellaiseen, joka ei suoraan liity esimerkiksi kokouksen teemaan.”
”Todennäköisesti pelisäännöt löytyvät silti yllättävänkin nopeasti. Nykyiset huolenaiheet voivat olla samalla tavoin turhia kuin se, että ihmisten ajateltiin lipsuvan kotona töistään.”
Työlle uhrautuminen ei tee hyvää
Kun Hannes Snellman perusti asianajotoimistonsa vuonna 1909, konttori oli auki kaksi tuntia päivässä. Nytkään konttori ei ole auki kellon ympäri, mutta töitä on tehty jo pitkään muulloinkin kuin virka-aikana.
Yksi hybridityön suurista kysymyksistä onkin, miten vetää raja työ- ja vapaa-ajan välille.
Hintsa Performancen Nora Rosendahl nostaisi hyvinvoinnin osaksi hybridiajan johtamista ja ihmisstrategiaa. Tässä tarvitaan erityisesti keskijohtoa.
”Lähiesimiehen rooli on noussut tärkeäksi. On juuri hänen tehtävänsä pitää yhteyttä ihmisiin, yrittää ymmärtää heidän tunnelmiaan, ovatko he stressaantuneita, väsyneitä vai voimissaan. Ja selvittää, miten heitä voisi tukea, auttaa tai työllistää enemmän.”
Tunnelmalla on väliä, koska se heijastuu voimakkaasti yrityksen toimintaan. ”Myytti hyvästä työntekijästä on ahkera, paljon töitä tekevä uhrautuva tyyppi, joka vastaa yötä myöten sähköposteihin ja tekee töitä viikonloppuisinkin. Mutta tiedämme, ettei se ole hyväksi suorituskyvylle ja hyvinvoinnille”, Rosendahl sanoo.
Hänelle yksi avainkysymyksistä on, miten esihenkilöitä voi tukea ja opastaa palautuksen palkitsemisessa (rewarding recovery). Se on teema, josta hän on viime aikoina puhunut usein Hintsan asiakkaiden kanssa.
”Perinteisesti me palkitsemme suoritusta. Miten organisaatio voisi palkita myös palautumista? Hei, on hienoa, että otat neljän viikon kesäloman, pidät pitkän viikonlopun ja tiukan projektin jälkeen otetaan perjantai vapaata. Miten näitä voisi palkita suorituksen rinnalla?”
Senaatti-Kiinteistöjen Loukkola jätti koronakeväänä loman pitämättä, kun ei voinut matkustaa. ”Se oli virhe. Pitäkää lomat, ottakaa pitkiä viikonloppuja. Ylipäänsä vapaalle siirtymiseen on hyvä luoda uusia rituaaleja, kun ei ole enää työmatkasiirtymiä.”
Lue myös: Gen Z - Mitä hybridityöstä ajattelevat he, jotka eivät juuri muusta tiedä?
Piditkö lukemastasi? Lue lisää syväluotaavia longform-artikkeleita täällä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.
