Vauhdissa on vaikeaa havaita, mikä on olennaista ja mikä ei niinkään. Juuri kun on saanut strategiatyöskentelyn päätteeksi hahmoteltua edes jonkinlaisen näkymän tulevaisuuteen, päälle voi pamahtaa vaikkapa pandemia kaikkine kauheuksineen. Mitä siitäkin pitäisi ajatella liiketoiminnan näkökulmasta?
Yksillä aloilla ei paljon mitään, toisilla aloilla paljonkin. Kaikkien pitäisi ajatella ainakin sitä, ettei pandemia jää viimeiseksi epäjatkuvuudeksi.
Tulivuorenpurkauksia, levottomuuksia, väylän tukkivia rahtilaivoja ja pandemioita pullahtaa strategiatyöryhmän kaavioita sekoittamaan jatkossakin. Epäjatkuvuuksia ei siis kannata ohittaa analysoimatta.
Vielä ei tiedetä, millaisia ja kuinka pitkäkestoisia muutoksia virus jättää jälkeensä. Riskitietoisuus ainakin lisääntyy, mistä voi seurata kauaskantoisiakin muutoksia käytännön liiketoimintaan. Konkreettinen esimerkki löytyy jo yritysten tavasta järjestää arvoketjujaan.
Yhtäältä paikallisesti vahvat yritykset ovat jo alkaneet tuoda alihankintaketjuja lähemmäksi kotia eli päätoimipaikkaa ja suurimpia markkinoita. Taustalla häälyy riski siitä, että rahtiliikenne pysähtyisi. Toisaalta globaalisti toimivat yritykset voivat alkaa luopua jättimäisistä, globaaleista tuotantokeskuksista ja organisoitua niin, että niillä on useita, alueittaisia mikrorakenteita.
Silloin eri markkina-alueita pystyy palvelemaan niiden omien, paikallisten järjestelmien kautta, vaikka rajat menisivätkin kiinni.
Alueelliset muutokset ovat vain yksi esimerkki meneillään olevassa kuhinassa. Miten tulevaisuudesta saisi otteen, kun vähän kaikki heiluu ja hölskyy?
Tulivuorenpurkauksia, levottomuuksia, väylän tukkivia rahtilaivoja ja pandemioita pullahtaa strategiatyöryhmän kaavioita sekoittamaan jatkossakin. Epäjatkuvuuksia ei siis kannata ohittaa analysoimatta.
Vielä ei tiedetä, millaisia ja kuinka pitkäkestoisia muutoksia koronavirus jättää jälkeensä. Riskitietoisuus ainakin lisääntyy, mistä voi seurata kauaskantoisiakin muutoksia käytännön liiketoimintaan. Konkreettinen esimerkki löytyy jo yritysten tavasta järjestää arvoketjujaan.
Yhtäältä paikallisesti vahvat yritykset ovat jo alkaneet tuoda alihankintaketjuja lähemmäksi kotia eli päätoimipaikkaa ja suurimpia markkinoita. Taustalla häälyy riski siitä, että rahtiliikenne pysähtyisi. Toisaalta globaalisti toimivat yritykset voivat alkaa luopua jättimäisistä, globaaleista tuotantokeskuksista ja organisoitua niin, että niillä on useita, alueittaisia mikrorakenteita. Silloin eri markkina-alueita pystyy palvelemaan niiden omien, paikallisten järjestelmien kautta, vaikka rajat menisivätkin kiinni.
Alueelliset muutokset ovat vain yksi esimerkki meneillään olevassa kuhinassa. Miten tulevaisuudesta saisi otteen, kun vähän kaikki heiluu ja hölskyy?
Kaupungistuminen vai maallemuutto – kumpi voittaa?
Mikko Laukkanen, Aalto University Executive Educationin (Aalto EE) akateeminen johtaja
Kun kaksi tai useampi erillistä jokea yhtyy, erilliset vesivirrat sekoittuvat ja jatkavat kohti alajuoksua yhtenäisenä virtana. Maantieteessä ilmiötä kutsutaan yhteenvirtaukseksi (confluence).
Jokien tavoin trendit voivat törmätä toisiinsa ja jatkaa eteenpäin yhdessä. Kahdesta yhtyvästä virtauksesta voi tulla yksittäistä virtausta voimakkaampi, mutta myös sameaa kuravettä. Trenditkin voivat sekoittua niin, että näkymä sameutuu.
”Trendit muuttavat toisiaan, kun ne törmäävät”, Aalto EE:n akateeminen johtaja ja valmentaja-konsultti Mikko Laukkanen sanoo. Laukkanen miettii työkseen, miten Aalto EE:n ohjelmat palvelevat parhaiten opiskelijoita ja ohjaa organisaatioiden johtajia saamaan muutoksissa otteen olennaisesta.
Hän ottaa esimerkiksi asumisen ja nykyisen kesämökki-intoilun. Korona-ajan etätyöskentely on muuttanut ihmisten arkea niin, että moni siirtyi mökille töihin ja moni alkoi myös harkita muuttoa väljempään kotiin. Kotitoimiston laatuvaatimukset jalostuivat etätyöajan jatkuessa.
”Tässä on kaksi erillistä trendiä. On todennettu, että ihmiset haluavat lisää tilaa. Samaan aikaan keskusta-asunnot kallistuvat. Toisaalta voidaan olettaa, että koronan jälkeen meillä on intoa kuluttaa palveluita kodin ulkopuolella. Vaikeaa uskoa, että haluamme kaikki ostaa asunnot jostain perukoilta ja istua niissä seinien sisällä, kun ei ole pakko. Kai me nyt haluamme kahvilaan, terassille tai konserttiin tai mihin tahansa.”
Muuttoliike väljemmille seuduille ja kaupungistuminen ovat vastakkaisia ilmiöitä, mutta molemmat trendit ovat silti todellisia. Kysymys kuuluu: mikä tässä oikeasti painaa? Kumpi trendi on voimakkaampi?”
Kaupungistuminen on melkein kuin luonnonlaki. Se jatkuu varmasti jossakin muodossa."
”Kaupungistuminen on melkein kuin luonnonlaki. Se jatkuu varmasti jossakin muodossa, eikä yhden lisähuoneen tarve käännä isoa trendiä. Mutta se vaikuttaa siihen eli esimerkiksi kaupunkien sisällä kehitys voi muuttua. Yritysjohtajana ajattelisin, että ilman koronaa kaupungistumistrendi olisi ollut vahvempi viime vuonna eli uskoisin siihen isoon trendiin”, Laukkanen kertoo.
Globaalisti kaupungistuminen on megatrendi. Aasiassa ja Afrikassa kasvaa koko ajan uusia suurkaupunkeja ja jopa megapoliksia. Pienempi joki siis vaikuttaa, muttei aja kokonaan isompaa jokea uuteen uomaan.
Trendit elävät myös eri aikajänteillä eli niiden niputtaminen yhteen ei välttämättä toimi. Usein käy niin, että toinen trendeistä lähtee vetämään kehitystä.
Laukkanen jatkaa pallottelua. Kautta maailman on huomattu, että kotoilu, pihan ja vapaa-ajan arvostus on kasvanut. Suomessa sitä kutsutaan Helsingin lähikunnan mukaan Nurmijärvi-ilmiöksi. Media kertoo tiuhaan tarinoita oravanpyörästä hypänneistä. Kotiviljely yleistyy. Ulkomaanmatkailu vähenee.
”Tosin siihen tulee aika iso kupla koronan jälkeen, mutta ehkä meillä Suomessakin aletaan joskus potea lentohäpeää.” Etätöitä tehdään viiden vuoden kuluttua varmasti enemmän kuin ennen koronaa, muttei nettipalavereita jakseta kuitenkaan ihan koko aikaa.
”No mitä tästä seuraa? Vaadimme yhdessäoloa eli haluamme tavata ihmisiä töissä. Mutta miten yhdessäolo muuttuu?” Laukkanen kysyy ja vastaa: ”Koska yhdessäoloa arvostetaan aiempaa enemmän, siltä myös vaaditaan enemmän. ”
Toimistolle palaaminen ei siis sinänsä ole kiinnostavaa, vaan se, millaiseksi yhdessäolo töissä muuttuu. Kaikkia johdon valmennuksia ei tehdä jatkossakaan Zoomissa, koska se on puuduttavaa.
”Mutta jos tuo asiakkaita tai oman yrityksen väkeä yhteen kongressihotelliin, sisällön pitää muuttua. Se ei saa olla sellaista, jonka voisi yhtä hyvin hoitaa Zoomissa.”
Live-yhdessäolosta tulee siis luksusta. Se on kallista, harvinaista ja se vie aikaa ja aiheuttaa hiilidioksidipäästöjä, jos tapaamiseen pitää matkustaa. Tästä seuraa, että tapaamisilta aletaan vaatia eri asioita kuin ennen koronaa pidetyiltä lentokenttähotellien fläppitaulusulkeisilta. Tapaamisten sisällön lisäksi myös paikalta aletaan vaatia enemmän. ”Jos minulla olisi konferenssihotelli Frankfurtin lentokentän kupeessa, olisin huolissani.”
Samanlaisia ajatusketjuja voi kehiä alalta kuin alalta. Eteenpäin pääsee, kun pohtii, mitkä muutokset vahvistuvat ja mitkä jäävät elämään. Sen jälkeen pitää kysellä, mihin itse voi vaikuttaa.
”Vaikka joka päivä voi kutsua konsultin kertomaan, mitkä ovat nykytrendit. Sanotaan että vastuullisuus on trendi. Niinhän se on, muttei pelkästään sen havainnon varaan ei voi rakentaa.”
Mitä vastuullisuus oikeastaan on ja mitä tarkoittaa eri ihmisille ja omille sidosryhmille? Pitää ikään kuin laskeutua trendiin, ihmetellä ja katsella rauhassa ympärilleen.
Sitten pitää penkoa ja hahmottaa, miten vastuullisuuden nousu trendinä vaikuttaa omaan liiketoimintaan. Se taas vaatii liiketoiminnan syvällistä ymmärrystä sen lisäksi, että trendikin pitää ymmärtää syvällisesti. Sen jälkeen johtajan tehtävä on rakentaa havainnoista uskottava kokonaisuus.
Koska kaikki katsovat samaa vastuullisuudesta tuotettua markkinadataa, siitä ei synny kilpailuetua. Mutta siitä syntyy, että osaa pureskella datan kunnolla ja yhdistää sen omaan liiketoimintaansa. ”Olennainen kysymys on, mihin kaikkeen se vaikuttaa.”
Laukkanen ottaa toiseksi esimerkiksi digitalisaation. Moni ala on digitalisoitunut niin, että on otettu käyttöön uusi käyttöliittymä, johon on siirretty vanha liiketoiminta vanhan liiketoiminnan premisseillä. Näin tehtiin esimerkiksi mediassa ja pankkialalla. ”Ajetaan uuteen teknologiaan miettimättä, mikä siinä oikein muuttuu. Sitten käy niin, että uusi käyttöliittymä muuttaa asiakkaan suhdetta itse tuotteeseen.”
Pankit tarjosivat pitkään samoja tai vähän suppeampia palveluja netissä kuin konttorissa. Kesti vuosia ennen kuin ne alkoivat kehittää verkkopalveluja digitaalisuuden luomilla uusilla ehdoilla.
”Mitä trendejä siihen liittyy, miten ne vaikuttavat toisiinsa ja toistensa kehittymiseen ja miten käy, kun törmäävät? Miten törmäys vaikuttaa markkinan toimivuuteen, kuluttajan käyttäytymiseen ja mikä voisi olla pitkän aikavälin vaikutus?” Laukkanen luettelee kysymyksiä, joita hän kyselee johtoa valmentaessaan. ”On aika paljon tekemistä, jotta noihin löytää vastaukset.”
Laukkasen mukaan Suomessa ymmärretään ”aika huonosti” omankin menestyksen syitä. ”Ei ole aikaa tai intressiä miettiä, miksi maailma on tällainen. Ei pitäisi pysyä liikaa omassa kuplassa, vaan voisi yrittää ymmärtää, miksi erilaiset ihmiset ajattelevat niin kuin ajattelevat.”
Laukkasen mukaan joskus törmää ihmettelyyn siitä, miksi ”tästä pitäisi olla kiinnostunut”. ”Kaikesta pitää olla kiinnostunut! Vain siten voi treenata perspektiiviä ja yleissivistystä.”
Rahoitus ei ole niin vaikeaa, etteikö sitä ehtisi oppia töissä, mutta yleissivistystä on vaikeaa ottaa kiinni."
Laukkaselle yleissivistys on avainkompetenssi, joka auttaa hahmottamaan, mitkä asiat liittyvät toisiinsa ja mitkä eivät.
”Lontoon Cityssä työskentelevistä briteistä moni on lukenut taidehistoriaa tai kirjallisuutta. Suomalaiskollegat ovat opiskelleet rahoitusta. Rahoitus ei ole niin vaikeaa, etteikö sitä ehtisi oppia töissä, mutta yleissivistystä on vaikeaa ottaa kiinni. Siitä tulee vähän tylsä maailmankuva.”
Insinöörimaa Suomessa palkataan usein automaattisesti insinöörejä ja kauppatieteilijöitä. Kaikki kunnia heille, mutta homogeenisuudessa on aina riskinsä. Muualla maailmassa myös humanisteja, yhteiskuntatieteilijöitä ja muita koulutus- ja kokemustaustoja on haettu rekrytoinneissa jo pitkään.
Laukkasta ärsyttää ”bisnesihmisten viimeisen kirjan totuus”.
”Maailma on juuri kuin se viimeksi lukemasi lentokenttäkirja. Olet aina vietävissä, kun maailman muuttuu aina uusimman kirjan näköiseksi. Tämä on iso asia ja se kumpuaa sivistyksen puutteesta. Sivistys auttaa suhteuttamaan.”
TikTok-teini on tuleva keski-ikäinen asiakas
Antti-Jussi Tahvanainen, Metsäteollisuus ry:n innovaatiopäällikkö
Perinteisessä, laskentatoimeen pohjaavassa strategiatyössä analysoidaan omaa liiketoimintaa, toimintaympäristöä ja kilpailutilannetta muutaman vuoden päähän. Strategisessa ennakoinnissa sen sijaan kurkitaan horisontin takana piilevään maailmaan. Aikajänne on pitkä ja katse laaja.
Metsäteollisuus ry:n innovaatiopäällikkö Antti-Jussi Tahvanainen sanoo, että metodit täydentävät toisiaan. Tahvanainen on myös Aalto EE:n vieraileva luennoitsija ja johdon konsultti.
Strategisessa ennakoinnissa tulevaisuus otetaan aktiivisesti haltuun. Ajatus on, että yrityksellä on enemmän vaikutusvaltaa kuin perinteisessä strategisessa suunnittelussa on totuttu ajattelemaan.
”Klassisesti tulevaisuuteen on yritetty sopeutua, mutta me otamme sen omiin käsiimme ja yritämme tehdä siitä sellaisen kuin haluamme.”
Kuulostaa vähän suuruudenhullulta. Ehkä asiaa on parasta lähestyä esimerkin kautta. Otetaan vaikka autoteollisuus. Se on hyvä esimerkki alasta, jossa perustavaa muutosta voi hahmottaa strategisen ennakoinnin avulla.
Ydinosaaminen on perinteisesti ollut polttomoottoreissa. Alalla erottauduttiin laadulla ja jonkin verran muotoilulla, mutta ennen kaikkea polttomoottoriteknologian edistyneisyydellä.
Nyt autoteollisuus sähköistyy. ”Koko ydinosaaminen on jouduttu heittämään romukoppaan”, Tahvanainen kuvaa. ”Yhtäkkiä tarvitaan tekoälyosaamista, tutkateknologiaa ja digipuolen juttuja. Ei ole yllättävää, että alalle tulee kokonaan uusia kilpailijoita.” Tesla on alan uusista tulijoista megajulkkis, muttei suinkaan ainut. Rivian, Revel, Hyliion, Polestar… uusia sähköautomerkkejä putkahtaa liukuhihnalta kiihtyvään tahtiin.
Lisäksi samaan aikaan edistyy autonominen liikkuminen eli kuskittomat autot. ”Mukaan tulee sosiaalisia ja psykologisia innovaatioita. Tilastojen mukaan autonominen ohjaus on ihmisohjausta turvallisempaa. Silti pitää keksiä, miten ihmiset saadaan suunnittelun avulla rauhallisiksi ja luottavaisiksi.”
Strategisessa ennakoinnissa pitää siis pystyä kyseenalaistamaan kaikki. On rankkaa miettiä, onko oma ydinosaaminen enää millään tavalla relevanttia 10–15 vuoden kuluttua. Siksi Tahvanaisen mukaan myönteinen asennoituminen eli mahdollisuuksien eikä uhkien etsiminen on tärkeää. Silloin ei kannata rajata pois aluetta oman ydinosaamisen ulkopuolelta.
”Oman osaamisen ulkopuolelle meno on monelle yritykselle vaikea kynnyskysymys.”
Parhaiten ennustettava kaikista muuttujista on ihminen, koska tutkimusten mukaan sukupolvien sisällä arvot ovat jokseenkin pysyviä."
Lisää vaikeuskertoimia saa siitä, että yrittää hahmottaa, millaisia tulevaisuuden asiakkaat ovat. Miten autokaupassa käyttäytyvät esimerkiksi z-sukupolven edustajat, he, jotka TikTokissa nyt pilkkaavat keski-ikäistyviä millenniaaleja pillifarkkujen käytöstä ja sivujakauksesta?
Tahvanaisen vastaus on helpottava. ”Parhaiten ennustettava kaikista muuttujista on ihminen, koska tutkimusten mukaan sukupolvien sisällä arvot ovat jokseenkin pysyviä.”
Perusarvoista ja tavasta määrittää elämää ei luovuta elämän aikana, mutta käyttäytyminen voi muuttua paljonkin.
Siis: jos haluaa hahmottaa tulevaisuutta kymmenen vuotta eteenpäin ja oma kohderyhmä autokaupoilla on 45-vuotiaat, kannattaa katsoa miltä kymmenen vuotta nuoremmat näyttävät, vaikka he vaikuttaisivat kuinka erilaisilta kuin nykyasiakkaat. Sitten voi alkaa analysoida, miten he mahtavat käyttäytyä kymmenen vuoden kuluttua.
X-sukupolvelle koulutus oli itsestäänselvyys, mutta millenniaaleille se ei merkitse yhtä paljon. He eivät myöskään ole yhtä perhekeskeisiä kuin aiemmat sukupolvet. Miten tämä muutos arvoissa näkyy heidän ostokäyttäytymisessään? Entäpä nuorempien sukupolvien sosiaalisuus ja elämän jakaminen somessa?
”Onko autoteollisuuden järkeä kehittää perheautoa? Liikkuvatko nämä ihmiset ollenkaan vai riittääkö diginatiiveille virtuaalilasit, joilla he menevät katsomaan Sydneyn uudenvuodenilotulituksia?” Tahvanainen esittää esimerkkikysymyksiä. ”Lähden liikkeelle ihmisestä, sillä ihmiset massana luovat markkinan.”
Riippuu toimialasta, kuinka kauaksi strategisessa ennakoinnissa on järkevää katsoa. Ennakointi täytyy aina sopeuttaa suunnittelusykliin.
Autoteollisuudessa on suunniteltu tulevaisuutta esimerkiksi kolme automallia eli viitisentoista vuonna eteenpäin. Näin on ollut tarpeeksi aikaa tuotantonsa ja arvoketjunsa sopeuttamiseen.
Strateginen ennakointi eroaa perinteisestä strategian laatimisesta siinäkin, ketkä siihen osallistuvat. Tahvanainen kannustaa ottamaan alusta alkaen mukaan ihmisiä laatikon ulkopuolelta. Ulkopuolinen voi olla esimerkiksi asiakkaan asiakas.
”Harvemmin mitään uutta tulee tyhjästä ja vanhoista, tutuista asetelmista, vaan siihen tarvitaan ristipölytystä. Kun ulkopuolelta tulee laatikkoomme arvoja ja käsityksiä ja ne törmäävät omiimme, silloin syntyy uutta.”
Strateginen vaatii luovempaa ja aktiivisempaa otetta kuin perinteinen strategiaprosessi. Mitä kauemmaksi tulevaisuuteen mennään, sitä proaktiivisempi täytyy olla. Relevanttia dataa ei ole hyödynnettävissä yhtä paljon kuin lähitulevaisuutta analysoidessa.
”Kyse ei ole mistään rakettitieteestä, mutta luomisprosessi ja eteenpäin vievä keskustelu tarvitsevat omat työkalunsa. Johdon rooli on suurempi ja vastuullisempi kuin vahvasti suunnitteluun nojaavassa menetelmässä.” Isossa muutoksessa mullistuvat niin todellisuuskäsitys kuin toimintaa määrittävät tekijätkin. ”Onhan se valtava kenttä, kun yritämme hahmottaa tuntemattomia tuntemattomia.”
Luovuus ei tarkoita fiktiota, sillä strateginen ennakointi perustuu tiukasti faktoihin.
”Tässä ei ole ollenkaan kyse fantasiamaailmojen luomisesta. Ei saa olettaa. Esimerkiksi sukupolvien profilointi perustuu tuhansiin ja tuhansiin haastatteluihin eri mantereilla. Jopa kaikkein luovimmat, ihmisen ymmärtämiseen perustuvat työkalut ovat datalähtöisiä.”
Yrityksen rajat liukenevat datataloudessa
Tua Huomo, VTT:n tulevaisuuden tuotteet ja materiaalit -liiketoiminta-alueen johtaja
Ennen yrityksen rajat pystyi vetämään tehtaan tontille tai pääkonttorin ympärille. Ei enää, sillä nyt ne vellovat amorfisina bittiavaruudessa. Se tarjoaa mahdollisuuksia uudenlaiseen yhteistyöhön.
Yritykselle oman datan ymmärtäminen, hallinnointi ja datan yhtenäisyys ovat yhä tärkeämpiä kilpailutekijöitä. Ilman syvällistä ymmärrystä omasta datasta yrityksen on hankalaa määrittää digitaalista itsenäisyyttään. Millaista dataa haluan pitää vain itselläni ja millaisen jakamisesta voisi olla hyötyä? Mitkä ovat yrityksen datavarat?
Dataa voi ajatella raaka-aineena, jolle keksitään koko ajan uusia käyttötarkoituksia ja jota opitaan jalostamaan yhä paremmin. Syntyy lisäarvoa.
Yrityksen näkökulmasta kriittistä, itsellä pidettävää dataa ovat oman prosessin asiat. Jaetusta datasta on hyötyä itselle ja muille.
VTT:n tulevaisuuden tuotteet ja materiaalit -liiketoiminta-alueen johtaja Tua Huomo muotoilee asian kysymykseksi: ”Mikä voisi olla teollisuustasolla sellaista dataa, joka voitaisiin koota yhteisiin datavarastoihin tai data-alustoihin? Sitä kautta voitaisiin luoda kilpailuetua ja hyödyntää dataa eri puolilla arvoketjua.”
Datan jakaminen ja yhdistely on datataloudessa avainasemassa. Yhteiseurooppalaisessa Gaia-X-yhteisössä rakennetaan tulevaisuuden eurooppalaisia datamarkkinoita. Suomessa kokonaisuutta koordinoi Sitra.
Gaia-X:ssä pyritään siihen, että eurooppalaisten yritysten dataa voitaisiin hyödyntää nykyistä paremmin ja luoda siten kokonaan uutta liiketoimintaa. Esimerkiksi tekstiiliteollisuuden raaka-ainevirtojen hallinta datan avulla voi avata uusia, yllättäviäkin mahdollisuuksia.
Dataahan liikkuu jo nyt yritysten välillä. Vielä enemmän mahdollisuuksia avautuu yhteisten data-alustojen ja yhteistyön kautta."
Gaia-X:n tavoitteena on määritellä eurooppalaiseen arvopohjaan perustuvat datan jakamisen standardit ja infrastruktuuri.
”Dataahan liikkuu jo nyt yritysten välillä. Vielä enemmän mahdollisuuksia avautuu yhteisten data-alustojen ja yhteistyön kautta. Yrityksissä on jo tehty paljon töitä, että ymmärretään, miten data liikkuu omissa arvoketjuissa. Se on osa kehityskaarta. Jossain vaiheessa keksitään, että tähän voisikin liittyä kokonaan uudenlaista liiketoimintaa, jossa hyödynnetään vaikka koko teollisuussegmentin dataa.”
Datatalous nivoutuu kestävään kehitykseen, sillä juuri datan avulla kiertotaloutta voi trimmata tehokkaammaksi.
”Kestävän kehityksen tuotannossa prosessioptimoinnissa hyödynnetään esimerkiksi tekoälyä. Kun tuote lähtee eteenpäin, sen pitäisi olla mahdollisimman kestävä. Kun sitä ei enää käytetä, se pitää pystyä kierrättämään.”
Datatalous on avaintekijä Euroopan pärjäämisessä. Siksi siihen satsaavat yritysten lisäksi valtiot ja EU.
”Käytännössä se tarkoittaa tutkimusrahoituksen suuntaamista niin, että sitä pystytään hyödyntämään yrityksissä. Nyt olisi mainio tilaisuus tarttua tähän uudistumisaaltoon, kun tiedetään, että tulossa on myös rahoitusta ja panostuksia”, Huomo sanoo.
Hän viittaa EU:n tuoreeseen teollisuusstrategiaan, jonka tavoitteena on muun muassa Euroopan digitaalisen kilpailukyvyn vahvistaminen. Myös kansallisia pandemiaelvytysrahoja suunnataan innovaatioihin ja tutkimukseen.
Digitalisaatiossa täytyy Huomon mukaan vain ”alkaa tehdä ja kokeilla”. ”Otetaan esimerkiksi kvanttiteknologia. Kukaan ei tiedä, millaisia mahdollisuuksia se tuo. Olennaista on, että yrityksissä lähdettäisiin miettimään, mitä se voisi tarkoittaa ja mitä se voisi mahdollistaa omalla alalla. Sitten voi jopa ryhtyä kokeilemaan. Sillä tavalla innovaatiot syntyvät.”
”Koska uudet asiat syntyvät harvoin tyhjästä, ennakoinnissa ja tiedon käyttämisessä eri asioiden yhdistelyllä ja kokeilulla on todella suuri merkitys.”
Julkisvallan aktiivisuus on tarpeen jo siksi, että useissa kehityshankkeissa tarvitaan valtavasti resursseja ja tietoa useilta eri aloilta. Sellainen on esimerkiksi VTT:n ja suomalaisen IQM-yrityksen hanke rakentaa 50 kubitin kvanttitietokone. Suomen hallitus rahoittaa hanketta 21 miljoonalla eurolla, ja konetta kehitetään yhdessä eri toimijoiden kanssa. Maailman mittakaavassa hanke on pieni, mutta suomalaisyrityksille se tarjoaa ainutlaatuisia mahdollisuuksia.
”Koneen rakentamisessa tarvitaan paljon eri alojen asiantuntemusta. Sen ympärille voi syntyä useita globaalisti menestyviä yrityksiä.”
Kvanttiteknologian kannattavaan liiketoimintakäyttöön menee vielä aikaa, mutta Huomon mukaan juuri nyt on oikea aika yrityksille alkaa perehtyä siihen ja vaikkapa patentoida siihen liittyvää teknologiaa. Alkuun pääsee miettimällä, millaisia oman alan haasteisiin kvanttiteknologiaa voisi käyttää.
”Kvanttiteknologian avulla voidaan ratkaista sellaisia kompleksisia haasteita, joihin nykyisin käytössä oleva laskentakapasiteetti ei riitä. Sovelluskohteita löytyy varmasti yhtä paljon kuin maailmassa on olemassa liiketoimintaa.”
Yritystä fiksumpi asiakas
Pekka Mattila, Aalto EE:n toimitusjohtaja ja Aalto-yliopiston Professor of Practice
Keskivertoasiakkaita profiloidaan ahkerasti yritysten markkina-analyyseissä, heille kehitetään tuotteita ja heitä varten laaditaan myyntistrategioita.
Mutta onko keskivertoasiakasta oikeasti edes olemassa? Ainakin heitä on koko ajan vähemmän. ”Normaalijakauman kellokäyrä on kiepsahtanut ylösalaisin, ja asiakaskäyrän päihin vaeltaa koko ajan lisää väkeä”, Aalto-yliopiston Executive Educationin toimitusjohtaja ja Aalto-yliopiston Professor of Practice Pekka Mattila sanoo.
”Keskiarvoisesti suomalainen syö margariinia ja juo ykkösmaitoa. Mutta kun katsoo todellista käyttäytymistä, viikonloppuna hän käyttää kermaa ja voita ja viikolla pidättäytyy kokonaan rasvoista. On vaarallista luottaa keskiarvoon, koska kuluttaja hajoaa sen taakse.”
Asiakkaat osaavat identifioida tarpeensa yhä tarkemmin, eikä heitä kannata niputtaa yksioikoisesti esimerkiksi luksuskuluttajiin ja pihistelijöihin, sillä sama kuluttaja voi olla molempia tuoteryhmästä ja tilanteesta riippuen.
Kaavat ovat muuttuneet. Olennaista on oivaltaa, mitkä muutoksista ovat pysyviä. Kuinka monessa taloudessa kevään 2020 vessapaperihamstraus muutti pystyvästi ostotapaa?"
”Tällaisista kuluttajista ajatellaan helposti, että he ovat sellaisia tyhmänsoikeita höpsöjä. Mutta yritykset toimivat ihan samoin: ne miettivät, mihin panostavat ja mistä tinkivät.” Ristiriitaiselta kuulostava käyttäytyminen on itse asiassa fiksua. Asiakas tietää kyllä, mihin hankintoihin on hänen näkökulmastaan järkevää satsata ja mihin ei.
”Tähänhän perustuu esimerkiksi halpojen moottorisahojen myynti. Jos ihminen tarvitsee moottorisahaa tällä haavaa yhden puun kaatamiseen tontilta, ei hänen tarvitse hankkia kallista ja kestävää sahaa. Mutta johonkin tärkeään hän voi hyvin olla valmis panostamaan.”
Mattilan mielestä yritysten kannattaisi kuunnella asiakkaitaan paljon nykyistä herkemmällä korvalla, sillä heiltä oppii paljon. Se on juuri nyt tavallistakin antoisampaa, sillä poikkeusaikoina sekä kuluttajat ja yritykset ovat saattaneet muuttaa käyttäytymistään.
Herkät ajat ovat Mattilan mukaan vaaran paikkoja toimijoille, jotka ottavat asiakkaat annettuina. Toisaalta ne tarjoavat mahdollisuudet napsia myös lisää asiakkaita.
”Kaavat ovat muuttuneet. Olennaista on oivaltaa, mitkä muutoksista ovat pysyviä. Kuinka monessa taloudessa esimerkiksi kevään 2020 suuri vessapaperihamstraus muutti pystyvästi ostotapaa? Ja mihin se mahdollinen muutos johtaa? Jos kotona on sadan rulla varasto, ei tule akuutteja tilanteita, jolloin on pakko käydä hakemassa hintavaa vessapaperia lähikaupasta tai kioskilta. Voi odottaa tarjouksia ja tankata silloin. Miten se sitten vaikuttaisi vessapaperia myyvään yritykseen?”
Vessapaperi voi äkikseltään kuulostaa vitsikkäältä esimerkiltä, mutta sen avulla pääsee suurten kysymysten äärelle. ”Miten suhtautuminen kauppaan tilana muuttuu? Mennäänkö sinne enää pörräämään vai muuttuuko se click and collect -pisteeksi? Vai elämysten tarjoajaksi? Sous vide -kurssi aina tiistaisin kello 10. Ajattele, mitä sellaiset asiakkaat ostaisivat sitten mukaansa.”
Keskivertoasiakkaan sijasta Mattila neuvoo yrityksiä kiinnittämään aiempaa enemmän huomiota asiakaskirjon ääripäihin: yhtäältä superasiakkaisiin ja toisaalta niihin, jotka ovat hylänneet tuotteen.
Riittääkö ammattilaisilla nöyryyttä ja halua kuunnella faneja ja superasiakkaita?"
”Siellä saattaa olla asiakkaita, jotka tietävät tuotteesta tai palvelusta enemmän kuin valmistaja itse. Asiakkaiden suvereeni tietämys voi olla vähän uhkaavaa tuotekehittelijöille, mutta oikein käytettynä äärikäyttäjien oivalluksista voi olla paljon hyötyä.”
”Riittääkö ammattilaisilla nöyryyttä ja halua kuunnella faneja ja superasiakkaita? Asetelmahan on vähän sama kuin jos 30 innokasta amatööriä alkaisi neuvoa ammattimuusikkoa”, Mattila vertaa.
Vieläkin tärkeämpää olisi kuunnella koko kategorian faneja, niitä, jotka ostavat muita kuin oman yrityksen tuotteita.
”Sen sijaan, että katsotaan, kuka ostaa ruohonleikkurinsa meiltä ja kuka naapurifirmasta, pitäisi tutkia tyyppejä, jotka suhtautuvat intohimoisesti ruohonleikkuuseen.”
Netti auttaa näiden intomielten löytämisessä, sillä ei ole teemaa, jonka ympärille ei kokoontuisi nettiyhteisöä.
Mattilan mukaan yrityksenä ryhmiin voi kohteliaasti pyrkiä mukaan, kunhan on rehellinen ja osaa käyttäytyä. Tilanne on sosiaalisesti herkkä, eikä ryhmään kannata missään tapauksessa lähettää bottia terrorisoimaan. Pitää hyväksyä, että faneja voi kiinnostaa tuotteessa hyvin eri asiat kuin sitä valmistavaa yritystä. Se kysyy tilannetajua ja hienovireisyyttä.
”Analysoinnissa voi käsitellä isoja datamassoja, mutta viestinnässä, markkinoinnissa ja tuotekehittelyssä tarvitaan käsityöläisyyttä.”
Entä ne pettyneet asiakkaat, mitä heiltä voi oppia?
Klassisesti asiakkuus- ja myyntijohtajat käyvät pelaamassa golfia parhaiden asiakkaiden kanssa. Mattilan mukaan tärkeämpää olisi viettää aikaa niiden asiakkaiden kanssa, joiden kanssa neuvotteleminen oli hankalaa, tuli kupruja ja kaupanteko tökki. Tai kiertää viheriöitä niiden kanssa, joiden kanssa suhde kuihtui tai katkesi kokonaan. Sieltä ne tuotteen tai palvelun ongelmakohdat löytyvät.
”Kokeilijoista ja pettyneistä aika harva antaa palautetta. Miksi he käyttäisivät aikaansa vielä lisää tuotteeseen, kun rahat jo menivät hukkaan? Kannattaa siis kiinnittää huomiota niihin, jotka palautteenantoon silti vaivautuvat. Heillä on paljon sanottavaa.”
Piditkö lukemastasi? Lue lisää syväluotaavia longform-artikkeleita täällä. Voit myös tilata Aalto Leaders' Insight Highlights uutiskirjeen vastaanottaaksesi ajankohtaisia artikkeleita ja webinaarikutsuja sähköpostiisi. Tilaa uutiskirje alta.
