Vahva merkityksellisyyden tunne on yksi tärkeimpiä tekijöitä työhyvinvoinnin ja työssä suoriutumisen kannalta. Tämä koskee niin johtajia kuin työntekijöitäkin – ja aivan erityisesti milleniaaleja, jotka kaipaavat työltään tarkoitusta.
Tutkimukset osoittavat, että työnsä merkitykselliseksi kokevat ihmiset ovat sitoutuneempia, mikä johtaa parempaan suorituskykyyn, tuottavuuteen ja yleiseen tyytyväisyyteen työssä. Kriisin iskiessä on kuitenkin luonnollista, että merkityksellisyyden tunne katoaa ja työ tuntuu arvottomalta ja jopa turhalta.
Toisinkin voi kuitenkin käydä, sanoo Derin Kent, brittiläisen Warwick Business Schoolin organisaatioiden tutkimuksen apulaisprofessori, joka toimii vierailevana tutkijana Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun johtamisen laitoksella.
Mikä linkittää työsi kriisitilanteeseen?
Kentin mukaan kriisejä voi tarkastella kahdesta näkökulmasta.
"Toisaalta ne voivat aiheuttaa valtavan merkityksettömyyden tunteen. Esimerkiksi koronaviruspandemian alussa ja syyskuun yhdennentoista päivän iskujen jälkeen ihmiset, jotka olivat olleet täysin tyytyväisiä työhönsä investointipankkiireina tai konsultteina tai professoreina, alkoivat yhtäkkiä kyseenalaistaa oman työnsä arvon
verrattuna ammatteihin, joiden merkitystä yhteys kriisiin nosti. Tällaisia olivat koronakriisissä esimerkiksi terveydenhuollon ammattilaiset ja tutkijat ja syyskuun yhdennentoista iskujen jälkeen palomiehet."
Ihmiset voivat olla hyvinkin luovia ja löytää uusia tapoja, joilla heidän työnsä linkittyy kriisitilanteeseen."
Toisaalta Kentin tutkimukset osoittavat, että on myös ihmisiä, jotka pystyvät kriisitilanteissa löytämään työlleen uudenlaisen tarkoituksen. "Ihmiset voivat olla hyvinkin luovia ja löytää uusia tapoja, joilla heidän työnsä linkittyy kriisitilanteeseen", Kent sanoo.
Esimerkiksi koronaviruskriisin pyörteissä rahoitusalan ihmiset ovat olleet avuksi ihmisille, jotka ovat menettäneet työnsä ja joutuneet siksi etsimään tapoja säästää rahaa, ja IT-osaajat ovat auttaneet kouluja siirtämään opetuksensa verkkoon.
Joskus on parempi toimia ennen kuin ajattelee
Kent on määritellyt kolme tapaa, joiden avulla työlleen voi löytää uuden tarkoituksen: voi ryhtyä toimeen, pohtia strategisesti, missä omalle osaamiselle voisi olla käyttöä, tai lähteä mentaaliselle aikamatkalle.
Kriisitilanteessa kannattaa ryhtyä pieniin tekoihin ja etsiä tilaisuuksia auttaa."
Ensimmäiseksi keinoksi Kent siis suosittelee yksinkertaisesti toimeen tarttumista. Vaikka yleensä neuvotaan ajattelemaan ensin ja toimimaan vasta sitten, kriisitilanteessa se ei välttämättä toimi.
”Suuressa kriisissä tapahtuu jatkuvasti niin paljon kaikenlaista, että jos vain istuu lukemassa uutisia ja yrittää sillä tavalla löytää ratkaisuja, olo muuttuu väistämättä hämmentyneeksi ja stressaantuneeksi. Sen sijaan kannattaa ryhtyä pieniin tekoihin ja etsiä tilaisuuksia auttaa.”
Kent sanoo, että johtaja voi esimerkiksi soittaa jollekulle ja kysyä, mitä toinen tarvitsee – esimerkiksi työntekijälle, jota kriisi on koskettanut, asiakkaalle tai vaikkapa yhteistyökumppanina toimivalle kolmannen sektorin organisaatiolle.
"Tämä tekee kriisistä pienemmän ja hallittavamman ongelman, jolle voi alkaa etsiä ratkaisua. Ajan myötä saattaa huomata, mitä hyötyä omista kyvyistä tai organisaation osaamisesta voi kriisitilanteessa olla, ja vieläpä paljon helpommin kuin jos yrittää keksiä täydellisen kokonaisratkaisun", Kent sanoo.
Toinen vaihtoehto on pohtia strategisemmin, missä oma osaaminen voisi olla hyödyksi. Liikkeelle voi lähteä omista arvoista tai ongelmista, joita havaitsee yhteiskunnassa. Voi kartoittaa ratkaisemista odottavia haasteita ja miettiä, mitä tietoja ja taitoja niiden selättämiseen tarvitaan. Tai voi kiepauttaa tilanteen päälaelleen, listata omat osaamisalueesi ja miettiä, missä niistä voisi olla hyötyä.
"Tällä tavalla saatat löytää itsellesi ainutlaatuisen roolin", Kent sanoo.
Miltä kuulostaisi mentaalinen aikamatka?
Kentin kolmas idea pohjaa mentaaliseen aikamatkailuun. Vaikka olisi kuinka synkässä tilanteessa – esimerkiksi menettänyt työsi koronakriisin kurimuksessa – voi pohtia mennyttä ja tulevaa sekä sitä, mitä voi tehdä tilanteen muuttamiseksi.
"Monilla meistä on täyttymättömiä toiveita, unelmia, jotka olemme jättäneet odottamaan. Kriisi tarjoaa tilaisuuden pohtia ja tarkastella vaihtoehtoja uudelleen", Kent sanoo.
Menneisyyden sijaan voi katsoa myös tulevaan. Tulevaisuuden visiointi sujuu helpommin, jos kuvittelee asioiden jo toteutuneen.
"Älä kysy itseltäsi, mitä haluat tehdä kymmenen vuoden kuluttua, vaan kirjoita sen sijaan paperille konkreettinen visiosi: kymmenen vuoden kuluttua minusta on tullut erinomainen muusikko tai olen tehnyt tästä yrityksestä alan johtavan toimijan."
Tämä future-perfect thinking -nimellä tunnettu ajattelutapa pakottaa pohtimaan kaikkia niitä askeleita, jotka on otettava, jotta visiosta tulee totta.
Monilla meistä on täyttymättömiä toiveita, unelmia, jotka olemme jättäneet odottamaan. Kriisi tarjoaa tilaisuuden pohtia ja tarkastella vaihtoehtoja uudelleen."
"Se auttaa myös näkemään nykyhetken toiminnan paljon merkityksellisemmässä valossa, kun huomaa, miten yhdentekeviltäkin näyttävät teot hiljalleen johtavat kohti suurempaa kokonaisuutta."
Arvot ja sitoumukset antavat suunnan
Jotta johtaja onnistuisi määrittelemään organisaation tarkoituksen ja välittämään sen myös alaisilleen, hänen on ensin tunnistettava omat arvonsa ja sitoumuksensa, jotka näyttävät hänelle suunnan kriisin läpi, Kent korostaa.
"Kriisit ovat luonnostaan moniselitteisiä tilanteita. Johtaja voi hämmentyä tiedoista, jotka voidaan tulkita kahdella tai useammallakin tavalla. Pelkkä faktatiedon kerääminen ei auta selvittämään, mikä tulkinta on oikea tai mitä pitäisi tehdä."
Tämän vuoksi johtajan henkilökohtaisilla arvoilla ja sitoumuksilla on väliä.
"Kun sitoutuu esimerkiksi suojelemaan yrityksen työntekijöitä kriisitilanteessa, saa toiminnalleen kehykset. Se auttaa keskittämään huomion yksityiskohtiin, jotka ovat tärkeitä tavoitteen saavuttamisen kannalta, ja asioihin, joihin voi vaikuttaa. Kun suunta tällä tavoin löytyy, moniselitteinen tilanne muuttuu yksiselitteiseksi tulkinnaksi. Sen pohjalta voi tarttua toimeen ja voi viestiä myös muille, esimerkiksi työntekijöille ja osakkeenomistajille."
Oman haasteensa tuo se, että johtajan omat arvot voivat olla keskenään ristiriitaisia.
"Johtaja voi haluta pelastaa organisaation, mutta ei tahdo lomauttaa tai irtisanoa ihmisiä esimerkiksi koronasulkujen seurauksena. Ongelmia voi aiheutua myös, kun pitäisi päättää, milloin työntekijät voivat palata toimistolle tai milloin voi taas ryhtyä ottamaan vastaan asiakkaita. Näissä tilanteissa turvallisuus ja organisaation missio voivat asettua vastakkain eikä päätöksenteko ole helppoa, kun yksiselitteisen oikeita ja vääriä vastauksia ei ole", Kent jatkaa.
Tällaisissa tilanteissa johtajan on pohdittava, kumpi arvo on tärkeämpi hänen itsensä ja organisaation kannalta, ja priorisoitava päätöksensä sen mukaisesti.
Vahva visio linkittyy jokapäiväiseen työhön
Omien arvojensa tunnistamisen lisäksi johtajan on luotava vahva visio, jonka avulla organisaatio löytää toiminnalleen tarkoituksen ja merkityksen. Mutta miten täsmällinen vision on oltava, jotta se olisi riittävän vahva?
Tärkeää on löytää kultainen keskitie.
Liian yksityiskohtainen visio voi osoittautua jäykäksi ja vaikeasti muokattavaksi, jos yrityksen strategiaa pitää jossakin vaiheessa muuttaa. Se voi myös sulkea ulkopuolelle ne työntekijät, jotka eivät usko visioon sataprosenttisesti.
Tunnettu esimerkki hyvästä visiosta kertoo NASAn siivoojasta. Kun mieheltä kysyttiin hänen työstään, hän vastasi: 'Autan lähettämään ihmisen Kuuhun.'"
Toisaalta liian lavea visio ei välttämättä herätä työntekijöiden mielenkiintoa eikä määritä selkeää suuntaa.
"Näyttää siltä, että vision tarkkuudelle on löydettävissä jonkinlainen optimitaso. Tavoitteena ei ole selkein mahdollinen visio vaan sellainen, johon useimmat työntekijät voivat samaistua. Metaforat, kuvat ja tarinat ovat hyviä työkaluja, sillä ne auttavat työntekijöitä luomaan visiosta oman mielikuvansa."
Kent suosittelee myös linkittämään vision jokapäiväisiin työtehtäviin.
"Tämä on haasteellista, koska visioiden oletetaan olevan laveahkoja tai mahdollisimman kattavia, mutta mitä laveampi visio on, sitä vaikeampi on nähdä, miten oma arkinen toiminta vaikuttaa vision toteutumiseen. Tunnettu esimerkki hyvästä visiosta kertoo NASAn siivoojasta. Kun mieheltä kysyttiin hänen työstään, hän vastasi: 'Autan lähettämään ihmisen Kuuhun.'"
Derin Kent toimii apulaisprofessorina Warwick Business Schoolissa ja vierailevana tutkijana Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Hänen tutkimuksensa keskittyy organisaatioiden prosesseihin äärimmäisissä olosuhteissa. Aalto EE:ssä hän kouluttaa mm. Aalto CEO Circle ja Executive HR -ohjelmissa.
