Yritysjohtajan tehtävänä on katsoa eteenpäin ja luoda edellytyksiä organisaation tulevaisuuden menestymiselle. Se tarkoittaa muun muassa asiakastarpeiden muuttumisen ja sen, kenen kanssa tehdään yhteistyötä, seuraamista. Lisäksi yritysjohtajan tehtävänä on varmistaa, että firman tuotteet ja palvelut ovat kilpailukykyisiä.
"Arjen uurastuksessa ja kassavirran kannalta ratkaisevaa on kuitenkin asiakaskokemus, kyky toteuttaa ja toimittaa niin, että asiakas saa luvatun hyödyn ja on valmis ostamaan uudelleen."
Näin kiteyttää operatiivisen kyvykkyyden merkityksen prosessien kehittämisen pioneeri Risto Lintula. Lintula on edistänyt asiaa jo neljällä vuosikymmenellä: Hän työskenteli pitkään Laatukeskuksen toimitusjohtajana ja on ollut myös kehittämässä keskeisiä alan koulutusohjelmia. Nykyisin hän toimii konsulttina ja valmentajana Nordic Process Improvement Oy:ssä.
Toiminnan kehittämisen peruskivet ovat Lintulan mukaan pitäneet pintansa vuosikymmenestä toiseen. Ensi kädessä on kyse systeemiajattelusta ja syy–seuraussuhteiden ymmärtämisestä, luonnontieteen periaatteista, jotka on tunnettu jo satoja vuosia.
"Siinä missä aiemmin puhuttiin vaikkapa laatujohtamisesta ja prosessijohtamisesta, nyt esillä on lean, jatkuva parantaminen ja ketteryys. Varsinaisessa sisällössä ja työkaluissa on tapahtunut aika vähän. Se, missä on opittu, on työkalujen ja menetelmien liittäminen tiiviimmin arjen johtamistoimintaan ja erilaisiin kehittämisrooleihin. Niitä osataan hyödyntää kokonaisuuksina, ja ennen kaikkea muutosjohtamisen osaaminen on noussut kiinteäksi osaksi kaikkea kehittämistä."
Johtamisen uudet trendit eivät siis ole poistaneet operatiivisen kyvykkyyden tärkeyttä, pikemminkin päinvastoin. Koska asiakkailla on yleensä mahdollisuus valita useamman vaihtoehdon välillä, voiton vie Lintulan mukaan se toimija, joka hallitsee toimeenpanon ja jatkuvan parantamisen.
"Tästä yksinkertaisimmillaan on kyse: kaikki lähtee selkeästä tavoitteesta ja kirkkaasta suunnasta, ja ilman hyvää johtamista ei mikään organisaatio menesty. Yhteisesti kuvatut ja määritellyt prosessit tarjoavat näkemyksen nykytilasta ja mahdollistavat kaikkien osallistamisen toteutukseen ja sen jatkuvaan kehittämiseen."
Ilman hyvää johtamista ei mikään organisaatio menesty."
Parantamisen kannalta korostuvat yrityksen suunnitteluprosessi, jonka kautta tavoitteellinen kehittäminen jalkautetaan, sekä poikkeamanhallinnan prosessi, joka korjaa ja ennaltaehkäisee ongelmia.
Lintula pitää virhekäsityksenä sitä, että operatiivinen kyvykkyys koskisi vain niitä, joilla on samantyyppinen strategia kuin monilla kilpailijoilla. Tällainen tilanne on yleinen, ja näille yrityksille nopeus, joustavuus ja laatu ovat merkittävimmät kilpailutekijät.
Jatkuva parantaminen tehostaa ja mahdollistaa erottautumisen
On ehdottomasti myös tilanteita, jolloin strategia perustuu erottuvaan asemointiin: innovaatioihin, ylivertaisiin tuotteisiin ja palveluihin, läheisiin asiakassuhteisiin tai vaikkapa massamittakaavaetuun, joka hankitaan liittoutumien tai yritysostojen avulla. Tällaiset yritykset painottavat ehkä vähemmän operatiivista kyvykkyyttä juuri kyseisellä hetkellä.
"Mutta on lyhytkatseista sanoa, että organisaatioiden pitäisi kiinnittää vain yhteen asiaan huomiota: meillä on aina useampia kortteja kädessä. Mikään mainituista strategiatyypeistä ei ole sellainen, että voitaisiin olla joko–tai, vaan kyse on siitä, kuinka paljon painotetaan mitäkin. Joka tapauksessa asiakaskokemus syntyy vain koko toimitusketjun kautta, arjen toteutuksessa. Ja erinomaisen kyvykäs prosessi mahdollistaa strategisen uudelleen asemoinnin, täysin poikkeavankin asiakaskokemuksen kautta."
Operatiivinen kyvykkyys nousee siis strategiseksi kysymykseksi, koska se ratkaisee, kuinka hyvin haluttu strategia pystytään jalkauttamaan ja vakiinnuttamaan ja kuinka haluttua toimintaa pystytään jatkuvasti parantamaan kilpailutilanteessa.
Viime vuosina on yhä vahvemmin noussut esiin liiketoiminnan vastuullisuusaspekti ja kysymys siitä, pitääkö yrityksen toiminnalla olla muukin tarkoitus kuin voiton maksimointi. Kun esimerkiksi ympäristö- ja hyvinvointikysymyksiin kiinnitetään enemmän huomiota, tämä korostaa Lintulan mukaan vain prosessijohtamisen merkitystä. Näissäkin asioissa paremmat tulokset syntyvät kehittyneiden toimintatapojen seurauksena.
"Lean-esikuvaorganisaatioiden näkökulmasta tämäkään ei ole koskaan ollut mikään joko–tai vaan sekä–että: kun asetetaan tavoitteita vaikkapa toimitusketjun kehittämiselle, yleensä edetään turvallisuuden, toimituskyvyn, laadun ja vastuullisuusasioiden kautta. Hyvin hoidettuina näistä seuraa rahassa mitattavia säästöjä."
Lintula muistuttaa, että yleensä ihmiset haluavat tehdä asioita paremmin ja turvallisemmin sekä poistaa turhaa ja parantaa asiakastarpeisiin vastaamisen edellytyksiä. Jokainen haluaa päästä vaikuttamaan omaan työympäristöönsä ja välittää työkavereista ja ympäristöstä.
Ajankohtaisia johtamisen muotitermejä ovat myös ketteryys ja itseohjautuvuus. Nämäkään eivät Lintulan mukaan korvaa prosesseja ja systeemiajattelun periaatteiden tuntemista.
"Ketteryys on terminä ihana, mutta se ei tarkoita, että kannattaa kokeilla kaikkea mitä mieleen tulee, vaan että järjestetään ketterästi oppimistilanteita, jotka mahdollistavat ratkaisuvaihtoehtojen kokeilun ja todellisten parannusten löytämisen. Yleensä tämä edellyttää, että ensin tutustutaan omaan prosessiin huolella."
Samoin itseohjautuvat tiimit toteutuvat vain hyvän johtajuuden kautta, edellytyksiä luoden. Jos asiakkaalle halutaan tarjota yhdenmukainen asiakaskokemus, organisaatioissa ei Lintulan sanoin voi olla "sissejä siellä täällä". Toiminnan pitää olla johdettua niin, että tavoitteet ja perusprosessit on sovittu yhdessä, tekemistä seurataan vuorovaikutuksessa ja oppiminen ja parantaminen on systemaattista.
Ei magiikkaa vaan hyvää johtamista
Lintulan mukaan prosessijohtamisen perusteissa on kyse systeemiajattelusta, syy–seurausketjun ja suorituskyvyn vaihtelun ymmärtämisestä. Kun prosessit kuvataan, kokonaisuus ja riippuvuudet muuttuvat näkyväksi. Keräämällä dataa ja havainnoimalla prosessia saadaan ymmärrys sen tilasta. Tämä auttaa johtoa tekemään parempia päätöksiä ja kehittämään prosessia haluttuun suuntaan.
Pomo liikkuu aktiivisesti kentällä valmentamassa ja kannustamassa."
"Toiminnan kehittämisessä lähdetään liikkeelle siitä, mihin ollaan menossa. Se, mitä paremmin koko organisaatio ymmärtää, mikä on meidän tehtävä, minkä tyyppisille asiakkaille ja mitä arvoa tuotamme, on kaiken kehittämisen lähtökohta. Toisaalta oman prosessin nykytilan tunteminen on tärkeää, jotta tarvittavista kehittämistoimista voidaan sopia. Tämä ei ole mitään magiikkaa vaan hyvää johtamista, jonka pitää mennä läpi koko organisaation, osallistaa kaikki."
Hyvästä johtamisesta puhuttaessa Lintula ei halua antaa mielikuvaa yhdestä oikeasta johtamistyylistä, jota pitäisi seurata. Toisaalta tietyt johtamisen tunnuspiirteet ja toimintamallit korostuvat, kun tavoitellaan operatiivisesti kyvykästä, joustavaa organisaatiota:
- Tee työ näkyväksi: kuvaa prosessit ja kirkasta tavoitteet
- Mene ja katso: ole aktiivinen, liiku etulinjassa, havainnoi hukkaa
- Kysy miksi: nosta esiin poikkeamia, tunnista juurisyitä, organisoi oppimistilanteita
- Valmenna: haasta, anna oivaltaa, tue, levitä tietoa
"Kun esimies näkee ongelmia, hän ei kävele ohi vaan kysyy, miksi, ja järjestää oppimistilanteita. Pomo liikkuu aktiivisesti kentällä valmentamassa ja kannustamassa. Maailman parhaissa yrityksissä ollaan tässä myös hyvin vaativia."
Kyky kehittää on oma osaamislajinsa
Kyky kehittää systemaattisesti ja osallistaa porukkaa jatkuvaan parantamiseen on omanlaisensa osaamisen laji. Alkuun pääsee Lintulan mukaan yksinkertaisilla keinoilla ja työkaluilla: osallistetaan kaikki, sovitaan ja vakioidaan työtapoja ja jaetaan hyviä käytänteitä, parannetaan työympäristöä ja mahdollistetaan dialogi kehittämisideoiden läpikäynnille.
Nopeiden korjaavien toimenpiteiden tekemiseen tarvitaan monesti vain lisää resurssia, mutta parantavien ja ennaltaehkäisevien toimien tuloksellisessa toteutuksessa vaaditaan jo selkeitä kehittämisrooleja ja koulutusta roolin vaatimiin kompetensseihin. Esimerkiksi tiiminvetäjän pitää osata toimia, jos hän näkee toistuvia ongelmia. Hänen täytyy kerätä ja analysoida dataa sekä analysoida juurisyitä.
"Kun tehtävänä on koko liiketoiminnan kehitys tai isomman murroksen läpivienti, vaaditaan paljon laajemmin kykyjä hallita end-to-end-arvoketjuja, isoja datamääriä ja viedä muutosta eteenpäin. Näihin tarpeisiin on tarjolla kansainvälisesti tunnustettuja pätevöitymisen ohjelmia."
Jotta koulutuksista on paras hyöty, ne pitää pystyä sitomaan organisaation tilanteeseen."
Lintula korostaa toistuvasti, että pelkästään kouluttamalla henkilökuntaa ei saavuteta mitään pysyviä parannuksia operatiiviseen toimintaan, toimintakulttuuriin tai edes parasta hyötyä akuuttien ongelmien ratkaisemisessa. Työkalut ja menetelmät pitää sovittaa osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää, tapaa toimia ja kehittää.
"Jotta koulutuksista on paras hyöty, ne pitää pystyä sitomaan organisaation tilanteeseen. Jos esimerkiksi koulutetaan porukalle vain uusia laatutyökaluja, muttei kehitetä johtamiskäytäntöjä ollenkaan, eihän se tuota mitään pysyvää parannusta. Kehittämistä pitää johtaa."
Risto Lintulalla on yli kolmen vuosikymmenen kokemus prosessien ja johtamisjärjestelmien kehittämisestä niin teollisuuden kuin palveluorganisaatioiden parissa. Hän valmentaa mm. MQ – Mastering Quality, Lean Six Sigma Certified Green Belt ja Lean-muutosagentti -ohjelmissa.
