Finanssialan globaali murros vaikuttaa pankkitoimintaan Suomessakin. Tärkeimpiä murroksen ajureita ovat sääntelyn, toimintamallien ja asiakkaiden kulutustottumusten muuttuminen, digitalisaatio sekä kiihtyvä kilpailuttaminen.
Näihin muutoksiin on sopeuduttava myös vuonna 1822 perustetussa Säästöpankkiryhmässä, joka koostuu 18 itsenäisestä, paikallisesti toimivasta Säästöpankista. Lisäksi ryhmään kuuluvat Säästöpankkiliitto, Säästöpankkien Keskuspankki, Sp-Kiinnitysluottopankki, Sp-Rahastoyhtiö, Sp-Henkivakuutus, Sp-Koti ja Säästöpankkipalvelut.
Säästöpankkiryhmän liiketoimintastrategia uudistettiin vuonna 2018. Samassa yhteydessä haluttiin hioa ylimmän johdon johtajuuskuvaa sekä panostaa strategiseen osaamiseen, myynnin johtamiseen ja toimintaympäristön trendien ymmärtämiseen. Tätä tukemaan käynnistettiin vuoden 2019 alussa valtakunnallinen Uudistuva johtaja -valmennusohjelma yhteistyössä Aalto EE:n kanssa.
"Olemme Säästöpankkiryhmässä määritelleet, mitä johtajilta eri tasoilla odotetaan. Ohjelman tavoitteena on ollut tukea tämän johtajuuskuvan mukaista johtamisen kehittämistä hyvin käytännönläheisesti", kertoo Liedon Säästöpankin henkilöstöjohtaja Pipsa Sivula.
Keskeinen tavoite on ollut myös lisätä ryhmän sisäistä yhteistyötä ja rakentaa avoin verkosto, jossa voidaan jakaa hyviä käytänteitä. Dialogi organisaation eri osien välillä onkin valmennuksen seurauksena parantunut, arvioi Säästöpankkiryhmän toimitusjohtaja Tomi Närhinen.
"Jokainen meistä on saanut lisäymmärrystä siitä, miten eri Säästöpankeissa tai keskitettyjen toimintojen yksiköissä toimitaan ja miten vaikkapa megatrendit niissä nähdään. Olemme myös saaneet ideoita siihen, miten voisimme paremmin toimia yhdessä", Närhinen sanoo.
Jokainen meistä on saanut lisäymmärrystä siitä, miten eri Säästöpankeissa tai yksiköissä toimitaan ja miten vaikkapa megatrendit niissä nähdään."
Aiemmin Säästöpankkiryhmän johtamiskoulutus on ollut epäyhtenäistä ja painottunut tuoteosaamiseen ja regulaatioon. Punainen lanka ja pitkän tähtäimen suunnitelmallisuus on Närhisen mukaan puuttunut.
Asiakkaat ovat aiempaa vaativampia
Kaikkialle ulottuva digitalisaatio on pankkialankin muutosajureista merkittävin. Se on tuonut mukanaan muitakin kehitystrendejä, joista tähdellisimpiä ovat asiakaskäyttäytymisen muutos ja työn tekemisen muutos.
"Asiakkaat haluavat selvästi hoitaa yksinkertaiset pankkiasiansa digitaalisissa kohtaamispisteissä, videoneuvotteluissa tai keskitetyssä puhelinpalvelussa, mutta kun heillä on jokin vaikeaselkoisempi asia, he haluavat mennä konttoriin."
Asiakkaista on Närhisen mukaan tullut myös vaativampia kuin ennen. Esimerkiksi sijoittamisen ja säästämisen tarpeet ovat muuttuneet monimutkaisemmiksi.
"Ihmiset ovat paljon aikaisempaa enemmän kiinnostuneita järjestelmällisestä säästämisestä, oman varallisuutensa kehittämisestä ja siihen liittyvistä tuotteista, oman sijoitussalkkunsa allokaation muokkaamisesta ja oikeiden sijoitustuotteiden valinnasta. Kun tästä on tullut valtavirran ajattelutapa, se on kasvattanut pankkipalveluihin kohdistuvia vaatimuksia."
Työn tekemisen muutos puolestaan näkyy pankeissa kahdella tavalla. Maailmassa, jossa pätkätyöt ja muut epätyypilliset työsuhteet sekä itsensä työllistäminen yleistyvät, vanhat luotonmyöntökriteerit ja luottopolitiikat eivät enää toimi.
“Ne on rakennettu sen varaan, että asiakkaalla on säännöllinen kassavirta tästä ikuisuuteen”, Närhinen toteaa.
Toisaalta myös pankeissa työn tekemisen tavat ovat muuttuneet.
"Voimme tavata asiakkaita ihan toisella tavalla, mennä esimerkiksi läppärin kanssa asiakkaan kotiin, vaikka nyt korona-aikana se ei tietenkään käy. Eikä tämä ole mitään visiointia vaan todellista totta."
Muutosta ajavat myös muun muassa kasvukeskusten roolin korostuminen ja väestörakenteen muutos. Ikääntyvät ihmiset ovat tyypillisesti nuorempia ikäluokkia varakkaampia ja pyrkivät turvaamaan eläkevuosien toimeentulon. Tämä tekee heistä pankin kannalta hyvin mielenkiintoisia asiakkaita, Närhinen sanoo.
"Toisaalta kun 90 vuoden ikäraja lähestyy, monilta katoaa itsenäinen kyky hoitaa asioita ja he tarvitsevat hyvin välitöntä apua. Vaatii pankilta aika paljon, että pystyy palvelemaan hyvin tämäntyyppisiä asiakkaita", Närhinen toteaa.
Makrotasolla omat haasteensa tuo sopeutuminen matalaan talouskasvuun ja korkotasoon.
"Tämä tietenkin tarkoittaa, että yritykset investoivat vähemmän ja korkotuotteilla on hankalampi ansaita", Närhinen toteaa.
Strategiamittarit näyttävät vihreää
Uudistuva johtaja -valmennusohjelma koostuu neljästä kaksipäiväisestä valmennusjaksosta, joista jokainen vastaa yhtä Säästöpankkiryhmän strategista osa-aluetta. Teemoina ovat liiketoimintaympäristön murros ja strateginen johtaminen, digitalisaatio ja innovaatiojohtaminen, asiakkuuksien ja kannattavan kasvun johtaminen sekä uusiutumisen johtaminen.
Valmennusohjelmaan sisältyy verkkokursseja sekä valmennusjaksojen sisältöjä syventäviä, EMBA-yhteensopivia välitehtäviä. Lisäksi Aalto EE on järjestänyt toteutetuille ryhmille yhteiset kehittämispäivät, joiden avulla on haluttu vahvistaa ryhmän strategian toimeenpanoa. Ohjelma on EMBA-opintopisteytetty. Keväästä 2020 lähtien ohjelma on toteutettu koronapandemian vuoksi kokonaan virtuaalisesti.
Ohjelman on tähän mennessä suorittanut kaksi koulutusryhmää, joissa on ollut mukana kaikkiaan 36 Säästöpankkiryhmän toimitusjohtajaa ja johtoryhmien jäsentä. Osallistujilta saatu palaute on ollut positiivista.
Valmennusohjelman ensisijainen tavoite on ollut tukea strategian implementointia, joten tavoitteiden täyttymistäkin on seurattu strategiamittareiden kautta.
"Tällä tavalla tarkasteltaessa voidaan vilpittömästi sanoa, että ohjelma on ollut valtaosin menestys. Meillä oli ympäristöanalyysiin perustuen syytä olla huolissamme tuottojen murenemisesta ja kilpailun kiristymisestä, mutta olemme onnistuneet kasvattamaan tuottoja selvästi yli markkinakasvun viimeisten kolmen vuoden aikana sekä tuomaan asiakkaille erinomaisen hyviä digitaalisia palveluja. Myös yritysasiakkaiden osalta olemme onnistuneet säilyttämään ja parantamaan asiakastyytyväisyyttä", Närhinen kertoo.
Koko johtoryhmä mukana
Konkreettisia vaikutuksiakin on jo havaittu. Valmennuksessa toteutettava Aalto Strategy Game on tehnyt näkyväksi seikkoja, joita on jo hyödynnetty johtoryhmien toiminnassa. Myös talouden ennakointiin on havahduttu entistä vahvemmin ja johtajien itsetuntemus on vahvistunut, mikä on koettu tärkeäksi.
"Johtoryhmien jäsenet ovat saaneet huomattavasti lisää itseluottamusta oman organisaationsa johtamiseen kohti yhteisiä strategisia tavoitteita", Närhinen sanoo.
Johtoryhmien jäsenet ovat saaneet huomattavasti lisää itseluottamusta oman organisaationsa johtamiseen."
Sivula viittaa henkilöstökyselyyn, jonka perusteella Säästöpankkiryhmään on syntynyt osallistavampi ja avoimempi kulttuuri: johtajat ovat rohkaisseet tiimejään ja alaisiaan ottamaan osaan keskusteluun ja kehittämään työtä yhdessä.
"Itseohjautuvuus on selkeästi lisääntynyt. Valmennus on antanut esimiehille ja johtajille eväitä viedä omaa yhtiötään, pankkiaan tai osastoaan nykyaikaisempaan tapaan tehdä työtä", Sivula sanoo.
Liedon Säästöpankki osallistui valmennukseen koko johtoryhmän voimin. Se oli Sivulan mielestä erinomainen päätös.
"Sen ansiosta pystyimme jatkamaan keskustelua omassa johtoryhmässämme ja jalkauttamaan oppeja helpommin johtoryhmätyöskentelyyn. Valmennukseen kannattaa ehdottomasti mennä yhtenä ryhmänä, jos haluaa kehittää erityisesti johtoryhmätyöskentelyä", Sivula sanoo.
Verkostoituminen on tärkeää
Närhinen kuvailee ohjelman sisältöä kaiken kaikkiaan laadukkaaksi ja näkemykselliseksi ja kokonaisuutta tasapainoiseksi. Vähintään yhtä tärkeäksi tekijäksi hänen arviossaan nousevat osallistujien keskinäiset keskustelut siitä, miten opetuksen sisältöjä sovelletaan Säästöpankkiryhmän omiin tarpeisiin ja omassa kontekstissa.
Valmennus on antanut esimiehille ja johtajille eväitä viedä omaa yhtiötään, pankkiaan tai osastoaan nykyaikaisempaan tapaan tehdä työtä.”
"Puhumme nyt selkeästi samaa kieltä", Närhinen toteaa.
Sivula on samaa mieltä.
"Verkostoituminen on tärkeää. Nyt on arjessakin helpompi ottaa yhteyttä tuttuihin johtajiin. Tunnen, etten enää ole yksin ongelmieni kanssa, vaan voin soittaa ja sparrata kollegan kanssa."
Sivula kiittää myös ohjelmaan sisältyneitä ryhmätöitä, jotka veivät oppimista erinomaisesti eteenpäin.
"Minulle itselleni jäi hyvin mieleen se, kun [Aalto EE:n toimitusjohtaja ja Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun Professor of Practice] Pekka Mattila haastoi meitä miettimään, millä tavalla me olemme erilaisia suhteessa kilpailijoihin. Hän ei päästänyt helpolla, ja se on hyvä asia", Sivula sanoo.
Aalto EE kehittää jo 50 vuoden kokemuksella korkealaatuisia asiakaskohtaisia ratkaisuja auttamaan liiketoiminnan nykyisten ja tulevien haasteiden ratkaisussa. Suunnittelemme ja toteutamme yhdessä asiakkaidemme kanssa vaikuttavia ja inspiroivia ratkaisuja, jotka hyödyntävät Aalto-yliopiston poikkitieteellistä osaamista ja lähestymistapaa. Lue lisää
