Kun maailma muuttuu yhä epävakaammaksi, epävarmemmaksi, kompleksisemmaksi ja monitulkintaisemmaksi, kulttuuriorganisaatioihinkin kohdistuu uudenlaisia paineita.
Niiden on löydettävä uusia keinoja asemansa ja vaikuttavuutensa vahvistamiseen sekä määriteltävä uudelleen, miten ne luovat arvoa ja palvelevat ympäröivää yhteiskuntaa. Tarvitaan paitsi uudenlaisia toimintamalleja myös kykyä katsoa ulospäin ja valmiutta ylittää rajat, jotka eivät enää palvele tarkoitustaan.
Tai kuten yritysjohtaja ja hallitusammattilainen Karri Kaitue asian muotoilee, kulttuuriorganisaatioiden on yhdistettävä toimintansa perimmäinen tarkoitus liiketoiminnalliseen ajatteluun. Vain siten ne voivat maksimoida vaikuttavuutensa ja tuottaa parhaita mahdollisia tuloksia. Juuri tähän tähtää myös Aalto EE:n Business of Culture -valmennusohjelma, joka on suunnattu Pohjoismaiden ja Baltian maiden taide- ja kulttuuriorganisaatioiden johdolle.
Mutta miten yritysmaailman käytäntöjä ja periaatteita voidaan soveltaa voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden toimintaan? Eikö se ole vastoin kaikkea sitä, mitä kulttuuriala edustaa?
Kulttuuri-
organisaatioiden ei ole välttämättä tarvinnut luoda malleja tai rakenteita, joiden avulla julkiselta saatuja resursseja voitaisiin hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti."
Ei ihan niinkään, sanoo Nana Salin, joka vastaa Aalto EE:n vaihtoehtoisesta rahoituksesta. Hänellä on laaja kokemus yliopisto- ja kulttuurisektorin yksityisen rahoituksen, kumppanuuksien ja yleisösuhteiden johtamisesta ja kehittämisestä.
"Kulttuuriorganisaatiot toimivat monella tapaa samoin kuin hyväntekeväisyysjärjestöt eli enimmäkseen julkisin tuin. Tämä on kuitenkin hyvin nuori asia. Pohjoismaissa kulttuuri on saanut julkista rahoitusta vasta 1970-luvulta lähtien."
Kulttuurin kuuluminen kaikille on toki ihailtava periaate, mutta se on tarkoittanut, että kulttuuriorganisaatioiden ei ole välttämättä tarvinnut luoda malleja tai rakenteita, joiden avulla julkiselta puolelta saatuja resursseja – puhutaanpa sitten taloudellisista tai henkilöstöresursseista – voitaisiin hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti.
Kaksiteräinen miekka
Keskustelu siitä, miten julkista rahoitusta voitaisiin hyödyntää aiempaa tehokkaammin ja dynaamisemmin, on kaksiteräinen miekka, sanoo Nana Salin. Se nimittäin sekoittaa asioita keskenään ja jättää huomiotta, että taiteen itseisarvo ja kulttuuriorganisaation johtaminen ovat toisistaan erillisiä kysymyksiä.
 |
| Harvoin olen yrityselämässä nähnyt sellaista vakaumusta omaan missioon ja tekemiseen kuin kulttuuriorganisaatioissa on, sanoo Karri Kaitue. Kuva: Olli-Pekka Orpo |
"Sen sijaan meidän pitäisi puhua siitä, miten annetuilla resursseilla voidaan toimia yhteiskunnassa vielä vaikuttavammin ja palvella vielä paremmin sitä yleisöä, jota julkinen tukija odottaa meidän palvelevan. Tämän vuoksi Business of Culture -ohjelmassa painotetaan niin voimakkaasti monialaista yhteistyötä: meidän pitää ymmärtää paremmin, miten muut ajattelevat ja toimivat ja miten voimme parhaiten oppia toisiltamme."
Kaitue on samoilla linjoilla Salinin kanssa, mutta huomauttaa, että kovin tiukkojen rajojen vetäminen kulttuuriorganisaatioiden ja yrityselämän väliin on vanhanaikainen tapa tarkastella asiaa. Hänen mielestään sektoreiden välillä on enemmän yhtäläisyyksiä kuin eroavaisuuksia.
Ihan samalla tavalla kuin yrityselämässä kulttuuriorganisaatio hankkii ensin resurssit ja työstää sitten niistä jotain, mitä se tarjoaa asiakkailleen."
"Erot liittyvät enemmänkin aritmetiikkaan. Ei ole realistista asettaa kulttuuriorganisaatiolle numeerista sijoitetun pääoman tuottotavoitetta, se voi äärimmäisyyksiin vietynä jopa saattaa tarkoitusperät huonoon valoon. Arvoketju sen sijaan on identtinen. Ihan samalla tavalla kuin yrityselämässä kulttuuriorganisaatio hankkii ensin resurssit – henkilöstön, osaamisen, materiaalit – ja työstää sitten näistä resursseista jotain, mitä se tarjoaa asiakkailleen, onpa kyse sitten tuotteesta, palvelusta tai elämyksestä."
Taidepuritanistille tämä saattaa kuulostaa aivan hirveältä, Kaitue myöntää.
"Kun puhutaan taiteen itseisarvosta, keskustelu saattaa kärjistyä nopeasti. Kehottaisin miettimään sitäkin ilman menneisyyden painolastia. En usko vastakkainasetteluun", hän sanoo.
Kaksisuuntainen tie
Business of Culture -ohjelman tarkoituksena on laajentaa ja kehittää osallistujien ymmärrystä siitä, miten taidokas johtajuus, liiketoimintaosaaminen, verkostot ja yhteistyö voivat viedä organisaatiota eteenpäin uudistumisen tiellä.
Ensimmäinen askel kohti positiivisia tuloksia muuttuneessa toimintaympäristössä on omaksua uudenlainen lähestymistapa johtamiseen. Ajattelutavan on siis muututtava.
"Mielikuva kärsivästä ja kurjistuvasta taiteilijasta, olosuhteiden uhrista, on aikansa elänyt. Periporvarillisten arvojen kaiken turmelluttava vaikutus on taiteessa vähän väsynyt aksiooma", Kaitue sanoo.
Oli miten oli, taidekenttä on hyvin epätasainen, jopa Pohjoismaiden mittakaavassa. On edelläkävijäorganisaatioita ja toisaalta niitä, jotka laahaavat perässä, kun kyse on kaupallisten toimintamallien käyttöönotosta. Suurin kuilu on eri taiteenalojen välillä.
Mielikuva kärsivästä ja kurjistuvasta taiteilijasta, olosuhteiden uhrista, on aikansa elänyt."
"Esittävän taiteen organisaatiot ovat aina myyneet lippuja, ja musiikkisektori hallitsee tuotemyynnin. Kuvataidepuolella taas tullaan joissakin asioissa vähän takamatkalla", sanoo Salin.
Tämä on johtanut keskusteluun muun muassa siitä, pitäisikö taiteen ja kulttuurin kontekstissa puhua 'liiketoimintamallin' sijaan 'toimintamallista'.
 |
| Nana Salinin mukaan vähäinen vuorovaikutus eri taiteenalojen ja kulttuuritoimijoiden välillä on yksi ongelma, jota Business of Culture -ohjelma osaltaan ratkaisee. Ohjelma tuo eri taiteenalojen toimijoita yhteen, mikä on jo nyt tuonut osallistujille merkittävää hyötyä. Kuva: Olli-Pekka Orpo |
"Minä näen tämän kaksisuuntaisena tienä. Myös yritykset voivat oppia kulttuuriorganisaatioilta valtavasti. Ajatellaan esimerkiksi joidenkin suurten teatteri- tai oopperatalojen ohjelmistosuunnittelua: niiden pitää katsoa tuotekehitystä ja resurssiallokaatiota vähintään kolmen tai viiden vuoden aikajaksolla eteenpäin. Toinen esimerkki ovat isot museot ja galleriat ja niiden varastonhallinnan vaikutus taseeseen, kuinka hemmetin iso ja vaativa työ se on. Siinä olisi monelle yritysjohtajalle oppimista, millä tavalla käyttöpääomaa järjestetään", Kaitue sanoo.
Kolmas oppi yrityksille kulttuurisektorilta on luovuuden merkityksen suhteellinen nousu. Maailman johtavaa startup- ja teknologiatapahtumaa Slushia tai startup-maailmaa ylipäätään ei olisi olemassa ilman luovuutta.
Viimeisimpänä Kaitue mainitsee vielä taidealalla työskentelevien ihmisten sitoutuneisuuden ja innostuneisuuden.
"Harvoin olen yrityselämässä nähnyt sellaista vakaumusta omaan missioon ja tekemiseen kuin kulttuuriorganisaatioissa on."
Verkostojen voima
Mitä kulttuuriorganisaatioiden siis pitäisi oppia yrityssektorilta pysyäkseen pinnalla myrskyn tuoksinassa?
Business of Culture -ohjelmassa käsitellään itsensä, muiden ja muutoksen johtamista, kulttuurin taloutta ja arvottamista, organisaatioiden kestävyyden kehittämistä innovoimalla uusia toimintamalleja ja määrittelemällä vanhoja malleja uudelleen sekä arvon luomista strategisia suhteita vahvistamalla.
Myös yritykset voivat oppia kulttuuri-
organisaatioilta valtavasti."
"Mielestäni liiketoimintaprosessien hallinta on täysin geneeristä", Kaitue sanoo.
"Ensin tarvitaan strategiset tavoitteet ja seurantamekaniikka, jonka pitää johtaa uusiin tavoitteisiin ja suunnitelmiin ja uuteen seurantaan. Ymmärrän, että taidemaailmassa suorituksen mittaamiseen voi liittyä moniselitteisyyttä, mutta ei strategista suunnittelua silti pidä sivuuttaa."
Mitä tulee strategisiin suhteisiin sekä verkostoihin ja monialaiseen yhteistyöhön, Kaitue peräänkuuluttaa allianssimuotoa perinteisen sponsoroinnin tilalle.
"Toivoisin, että tulevaisuudessa pääsisimme siihen, että liike-elämän toimijat ja kulttuuriorganisaatiot jakaisivat arvopohjan, joka palvelee molempia. Kulttuuriorganisaatiota esimerkiksi leimaavat tietyt arvot, ei ole #metoo-ongelmia, toimitaan vastuullisesti, ei käytetä lapsityövoimaa, hyödynnetään lavastuksissa kierrätettäviä materiaaleja, pyritään noudattamaan hallinnossa eettisiä diversiteettiperiaatteita ja ylistetään uuden innovaation voimaa. Aika moni firma haluaisi näinä päivinä allekirjoittaa nämä arvot."
Oikeiden kumppanien ja allianssien löytäminen ei kuitenkaan ole aivan yksinkertaista. Tässä kulttuuriorganisaatiot saavat katsoa myös peiliin, sanoo Nana Salin.
Toivoisin, että tulevaisuudessa pääsisimme siihen, että liike-elämän toimijat ja kulttuuriorganisaatiot jakaisivat arvopohjan, joka palvelee molempia."
"Nykyisin yritykset pyrkivät luomaan lisäarvoa asiakkailleen etsimällä tapoja toimia aiempaa vastuullisemmin. Niin kuin Karri sanoi, kulttuuriorganisaatiot ovat aina esitelleet itsensä vastuullisina kumppaneina ja näin tarjonneet yrityksille turvallisen ja mukavan viitekehyksen. Tästä huolimatta isoimmatkin kulttuuriorganisaatiot edelleen lähestyvät yrityksiä yhteistyömielessä vain tarjoamalla ilmaisia lippuja tai tiloja cocktailtilaisuudelle. Yritykset sen sijaan hakevat paljon syvempää ja innovatiivisempaa yhteistyötä."
Hopealuotia ei ole
Yhtä yksittäistä ratkaisua taide- ja kulttuurisektorin muutokseen ja uudistumiseen ei ole olemassakaan. Kyseessä on matka tai prosessi. Lisäksi pitää huomata, ettei tarkoituksena ole, että kulttuuriorganisaatioista tehtäisiin supertehokkaita osingonjakokoneita, Karri Kaitue korostaa.
"Tarkoitus on auttaa niitä toteuttamaan omaa visiotaan ja strategiaansa tehokkaasti ja kestävällä tavalla. Business of Culture -ohjelma on pieni askel siihen suuntaan."
Yksi keskeinen haaste on Salinin mukaan vähäinen vuorovaikutus eri taiteenalojen ja kulttuuritoimijoiden välillä. Business of Culture -ohjelma tuo ne yhteen, mikä on jo nyt tuonut osallistujille merkittävää hyötyä.
Osallistujat ovat saaneet uusia näkökulmia ja löytäneet parhaita käytäntöjä jo pelkästään taidekentän sisältä. Tämä on yksi esimerkki siitä, miten strateginen allianssi voi auttaa rakentamaan yhteistä arvopohjaa."
"Osallistujat ovat saaneet uusia näkökulmia ja löytäneet parhaita käytäntöjä jo pelkästään taidekentän sisältä. Tämä on yksi esimerkki siitä, miten strateginen allianssi voi auttaa rakentamaan yhteistä arvopohjaa. Ei kuitenkaan riitä, että niitä yhteisiä arvoja etsitään pelkästään taidekentän kuplasta. Se kupla pitää puhkaista, samoin kuin kupla, jossa yrityssektori toimii, ja löytää uusia yhteyksiä ja sillanrakentajia, jotta matka voi jatkua."
Salin on innokas monialaisen ajattelun puolestapuhuja. Hän uskoo, että se paitsi kiihdyttää innovaatiotoimintaa myös auttaa tunnistamaan osaamisia ja sitä kautta luomaan lisäarvoa ja jaettua arvoa osapuolille yhteisesti. Muutos on nyt niin nopeaa, että meidän kaikkien on pidettävä tuntosarvet ylhäällä ja katsottava kaikkiin suuntiin yhtä aikaa.
"Yritysmaailmassa on tapahtunut tässä merkittävä muutos. En usko, että Slush-tyylinen yhteistyö olisi herättänyt samanlaista innostuneisuuden ilmapiiriä metalli- ja metsäteollisuuden vuorineuvosten keskuudessa 1970-luvulla. Nyt ei sellaista itseään kunnioittavaa yritysjohtajaa olekaan, joka ei katsoisi aiheelliseksi vierailla Slushissa, koska hän ajattelee, että tästä innovaatioympäristöstä voi olla hyötyä osakkeenomistajille, ja ennen kaikkea koska hänestä on tärkeää olla itse hereillä sen suhteen, mitä maailmassa tapahtuu. Tällainen lähestyminen ei ehkä vielä ole ihan manifestoitunut kulttuuripuolella, mutta olemme kyllä ihan siinä kynnyksellä", Kaitue sanoo.
Aalto EE:n Business of Culture -ohjelma on suunnattu taide- ja kulttuurialan johtajille Pohjoismaissa ja Baltiassa. Ohjelma rikastuttaa ja kehittää osallistujien ymmärrystä siitä, miten tehokas johtaminen, liiketoimintaosaaminen, verkostoituminen ja yhteistyö auttaa alan organisaatioita kehittymään. Lue lisää ohjelman englanninkieliseltä verkkosivulta.
