Diversiteetin käsitteeltä puuttuu täsmällinen akateeminen määritelmä. Siitä voimme kuitenkin olla yksimielisiä, että kyseinen termi – tai filosofia – on välttämätön jokaiselle hyvin toimivalle organisaatiolle, yritykselle, urheilujoukkueelle, oikeastaan koko maailmalle.
Tähän viittaavat niin lukuisat tutkimukset, kyselyt kuin empiirinen näyttö. Esimerkiksi McKinsey & Company raportoi vuonna 2020, että monimuotoiset yritykset menestyvät todennäköisesti paremmin kuin muut saman alan yritykset. Diversiteetin puute puolestaan voi heijastua esimerkiksi pienentyneenä liiketuloksena, heikentyneenä yrityskuvana ja vaikeutena rekrytoida osaajia (Dixon-Fyle, Dolan, Hunt & Prince, 2020).
Diversiteetin voi ymmärtää monin eri tavoin. ”Erilaisuus” on kuitenkin aina sen ytimessä – riippumatta siitä, miten käsitettä halutaan avata.
Jokaisella meistä on lukemattomia ajatusvinoumia. Ne voivat saada meidät näkemään erilaisuuden vääränä tai outona."
Erilainen on sananmukaisesti erilaista, ei siis ”vääränlaista”. Jokaisella meistä on lukemattomia ajatusvinoumia, ja keskivertoihmisen on mahdoton tunnistaa niistä jokaista. Vinoumat voivat saada meidät näkemään erilaisuuden vääränä ja outona – ja toimimaan vinoutuneen oletuksen mukaisesti.
Kun organisaatiossa rekrytoidaan ja pohditaan hakijan sopivuutta uuteen haastavaan tehtävään, tarkastellaan myös hänen sopivuuttaan yrityskulttuuriin ja organisaation työskentelytapoihin. Tällöin voi käydä niin, että uhraamme niin sanotun kognitiivisen diversiteetin – usein tahattomasti ja tiedostamatta. Näin käy, vaikka kognitiivinen diversiteetti on ainoa reitti uusiin innovaatioihin ja tapoihin tehdä asioita.
Tämä on täysin luonnollista, kuten tässä Aalto Leaders’ Insightin diversiteettiä käsittelevässä artikkelissa todetaan. Meillä on tapana rekrytoida itseämme muistuttavia henkilöitä ja ryhmäytyä kaltaistemme kanssa.
Diversiteetillä on hintansa eikä kukaan väitä sen olevan helppoa. Se johtaa kuitenkin inkluusioon – jokaisen ottamiseen mukaan – vain, jos todella taistelemme vinoumiamme ja ennakkoluulojamme vastaan sekä annamme esimerkkejä monimuotoisuudesta ja inkluusiosta joka päivä.
Jalkapallossa jokainen pelaaja on sijoitettu optimaaliselle pelipaikalleen omien taitojensa mukaan. Tästä lajista meillä on opittavaa!"
Talent managementin voi määritellä seuraavasti: oikea ihminen on oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Oikea ei aina tarkoita sitä, mikä on aiemmin ollut oikein, vaan se voi vaihdella tehtävästä ja ajasta riippuen. Kaikella tällä on todellista vaikutusta, jos organisaatio aktiivisesti arvostaa erilaisuutta ja hyödyntää sitä rakentavasti saavuttaakseen strategiset tavoitteensa ja toimiakseen missionsa mukaisesti.
Järjestelmällinen eri vahvuuksien ja kykyjen tunnistaminen ja hyödyntäminen on talent managementia. Kuten Volkswagenin Head of Diversity Management Elke Heitmüller sanoo edellä mainitussa artikkelissa, jalkapallossa jokainen pelaaja on sijoitettu optimaaliselle pelipaikalleen omien taitojensa mukaan. Tästä lajista meillä on opittavaa!
Inkluusio ei siis sulje pois eksklusiivista talent managementia.
Kun työntekijät ymmärtävät, mitä heiltä odotetaan koko organisaation strategisten tavoitteiden suhteen, ja kun organisaatiossa tajutaan, että eri tehtävissä vaaditaan eri aikoina erilaisia vahvuuksia, pääsemme käyttämään niitä ja loistamaan. Käsitämme, miksi eri ihmisille annetaan erilaisia mahdollisuuksia eri aikoina.
Miksi ymmärtää ja hyväksyä se, että jalkapallossa paras ja sopivin valitaan tietylle pelipaikalle, mutta jättää samalla arvostamatta vastaavia valintoja ja nimityksiä työpaikalla?
Dr. Riitta Lumme-Tuomala on Aalto EE:n Head of Growth. Hänen vastuualueitaan ovat strateginen markkinointi, viestintä ja alumnisuhteet. Hän vastaa myös talent managementin konseptista Aalto EE:llä.
