Kulttuuriorganisaatioilla on tyypillisesti selkeä yhteiskunnallinen ja kulttuurinen tehtävä, johon niiden olemassaolo perustuu. Myös niiden operatiiviset ja rahoitukselliset mallit rakentuvat tämän tehtävän pohjalle.
Taiteen ja kulttuurin alalla operatiiviset mallit on perinteisesti rakennettu niin, että kaiken ytimessä on sisältö, jonka ympärille toiminta keskittyy. Organisaatiot eivät kuitenkaan toimi yksin eivätkä tyhjiössä vaan osana laajempaa ekosysteemiä, jossa arvoa luovat kaikki ekosysteemin toimijat yhdessä. Tämä on erityisen totta nykymaailmassa, jossa kulttuurin ja taiteen tekeminen ja kuluttaminen on mahdollista kenelle tahansa, missä tahansa. Jakamis- ja alustatalouden ajassa korostuvat yhteisöllisyys ja itsetekeminen.
Taiteen ja kulttuurin toimijoille monialaiset ekosysteemit toimivat parhaimmillaan uuden elinvoiman lähteenä, etenkin kun muistetaan, miten monenlaisia taloudellisia ja muita paineita kulttuuriorganisaatioihin tässä ajassa kohdistuu. Niiden on löydettävä uusia keinoja asemansa ja vaikuttavuutensa vahvistamiseen sekä määriteltävä uudelleen, miten ne luovat arvoa ja palvelevat ympäröivää yhteiskuntaa. Tässä tarvitaan paitsi uudenlaisia toimintamalleja myös kykyä katsoa ulospäin ja valmiutta ylittää rajat, jotka eivät enää palvele tarkoitustaan.
Ekosysteemi on enemmän kuin osiensa summa
Ekosysteemiajattelussa ekosysteemi nähdään enemmän kuin osiensa summana: yhteistyöllä saavutettavat hyödyt ovat suurempia kuin yhdenkään toimijan olisi mahdollista yksin saavuttaa. Organisaatioilta tämä edellyttää ajattelumallin muutosta.
"Missä tahansa bisneksessä tai yhteistoiminnassa on monesti hankala nähdä totutun toimijajoukon ulkopuolelle. Kulttuurin ja taiteen ympäristössä saatetaan ajatella, että meillä on toimijoita, jotka ikään kuin virallisesti tuottavat, kuluttavat ja kuratoivat kulttuuria. Mutta eihän se enää niin ole. Ei tarvitse kuin mennä YouTubeen ja todeta, että toimijoita, toimintamalleja ja kulttuurimuotoja on monenlaisia", sanoo vanhempi yliopistonlehtori Ville Eloranta Aalto-yliopiston johtamisen laitokselta. Hän opettaa aiheesta Aalto EE:n Business of Culture -valmennusohjelmassa, joka on suunnattu Pohjoismaiden ja Baltian maiden taide- ja kulttuuriorganisaatioiden johdolle.
Ekosysteemiajattelun hyödyntäminen edellyttää, että tunnistetaan ekosysteemin erilaiset toimijat ja löydetään joukosta ne, jotka ovat omalle organisaatiolle merkityksellisiä. Kulttuurin ja taiteen alalla tämä tarkoittaa esimerkiksi kulttuurin kuluttajia ja yleisöjä, joiden avulla organisaation ja alan tavoitteet voidaan saavuttaa entistä tehokkaammin.
Ei kulttuurin kuluttaja tee eroa siinä, sattuuko esitys menemään Kansallisoopperassa vai YouTubessa, varsinkaan kun mennään nuorempiin ikäryhmiin."
"On hauska nähdä, miten yksityiset kulttuurintuottajat, vaikkapa videobloggaajat, ovat luoneet ihan uusia formaatteja, joita me keski-ikäiset ja keski-iän ylittäneet monesti emme ymmärrä mutta joita lapsemme seuraavat innokkaasti."
Eloranta nostaa esimerkiksi pelitubettajat, jotka pelaavat internetissä, videoivat pelaamista ja kommentoivat sitä – tai jopa kommentoivat toisten videoimia pelejä. Roskaa, sanoo moni. Eloranta on toista mieltä.
"Oma kymmenvuotiaani opettelee niiden avulla pelaamaan, luo peleihin omia tasoja ja sisältöjä ja sitä kautta omia verkostoja ja kokonaisia kulttuurimaailmoja. Joku voi sanoa, ettei tämä ole sitä, mitä taiteella ja kulttuurilla tarkoitetaan, mutta hän on väärässä. Ei kulttuurin kuluttaja tee eroa siinä, sattuuko esitys menemään Kansallisoopperassa vai YouTubessa, varsinkaan kun mennään nuorempiin ikäryhmiin. Kaikilla on oma roolinsa."
|
|
|
Ville Eloranta kehottaa laajentamaan omaa katsontakantaa tutkaillessaan oman organisaation ympärillä olevaa ekosysteemiä. |
Reunoilta löytyvät kiinnostavimmat kumppanit
Suuri ongelma Elorannan mukaan onkin se, ettemme usein ymmärrä, miten laaja ekosysteemi oman organisaation ympärillä on. Hän kehottaa siirtymään pois minäkeskeisestä ajattelusta ja sen pohtimisesta, mikä on oikeaa ja mikä väärää kulttuuria, mikä virallista ja mikä ei. Parempi on miettiä, mitä halutaan yhdessä tehdä, keitä verkostoon kuuluu ja missä sen reunat kulkevat.
"Sieltä reunoilta nimittäin löytyvät varmasti ne toimijat, joita emme vielä osaa oikein hyödyntää."
Bisneskontekstissa luonnontieteistä lainatusta ekosysteemiajattelusta alkoi ensimmäisenä puhua yhdysvaltalainen organisaatiotutkija James Moore 1990-luvulla. Sieltä termi on levinnyt muillekin aloille. Myös keskustelu organisaatioiden rakentamisesta ylipäänsä on jatkuvasti ajankohtaista, ja siinä liike-elämällä ja kulttuuriorganisaatioilla on paljon opittavaa toisiltaan, sanoo työelämäprofessori Risto Sarvas, joka toimii informaatioverkostojen koulutusohjelman johtajana Aalto-yliopiston tuotantotalouden ja tietotekniikan laitoksilla ja opettaa Elorannan tavoin Business of Culture -ohjelmassa.
"Tässä monimutkaisessa maailmassa, jossa on paljon epäselvyyttä ja epävarmuutta, on tärkeä kirkastaa, mikä me organisaationa olemme, miksi olemme olemassa, mihin olemme menossa ja minkä takia juuri sinne", Sarvas sanoo.
Liike-elämän puolella on Sarvaksen mukaan nähtävissä samoja trendejä.
"Isoillekaan firmoille ei enää riitä, että tahkotaan voittoa, vaan enemmän ja enemmän peräänkuulutetaan, missä me tässä muuttuvassa maailmassa olemme kestävän kehityksen ja yhteiskunnallisten ongelmien suhteen, mikä meidän roolimme tässä yhteiskunnassa on."
On tärkeä kirkastaa, mikä me organisaationa olemme, miksi olemme olemassa, mihin olemme menossa ja minkä takia juuri sinne."
Kulttuuriorganisaatioilla tilanne on tässä mielessä tavallaan päinvastainen: esimerkiksi teatteri tai museo on saatettu perustaa nimenomaan siksi, että sillä on selkeä yhteiskunnallinen rooli tai tavoite. Siksi asioista ei kannata tehdä liian monimutkaisia, vaikka kompleksinen maailma siihen koko ajan mahdollisuuksia tarjoaakin, Sarvas sanoo.
Business of Culture -ohjelmassa Sarvas haluaakin herätellä kulttuuriorganisaatioita pohtimaan edellä mainittuja kysymyksiä ja huomaamaan, että vastaukset on niillä jo olemassa.
"Kun liike-elämän puolella mietitään, miten rakennetaan resilienttejä ja ketteriä organisaatioita, jotka pystyvät reagoimaan nopeasti epävarmuuksiin, huomataan pian, että organisaation pitäisi olla luova ja autonominen. Tässä kulttuuri-instituutiot ovat itse asiassa jo valmiiksi aika hyviä."
Kun olemassaolon tarkoitus ja tavoitteet on kirkastettu, on Sarvaksen mukaan helpompi käydä keskustelua siitä, mikä olisi omalle organisaatiolle juuri se oikea kumppani ja mikä on oman organisaation rooli ekosysteemissä.
Eloranta on ollut kymmenisen vuotta mukana kehittämässä metodiikkaa siihen, miten itselle relevantit verkostot ja ekosysteemit, niiden toimijat ja eri toimijoiden välillä vallitsevat positiiviset vuorovaikutussuhteet voidaan tunnistaa. Tuloksena on työkalu, jonka kaikki Business of Culture -ohjelman osallistujatkin saavat käyttöönsä ja jota he voivat välittömästi soveltaa omaan työhönsä ja organisaatioonsa.
Keskustelu rahasta on turhan polarisoivaa
Luonnon ekosysteemeillä ja organisaatioiden ekosysteemeillä on sama tarkoitus: hengissä pysyminen. Luonnossa lajit pyrkivät sopeutumaan ja säilymään vähintään niin kauan, että lisääntymiskykyisten jälkeläisten tuottaminen on turvattu. Ihmisen rakentamissa ekosysteemeissä organisaatiot yrittävät varmistaa jatkuvuutensa saavuttaakseen jonkinlaisia etuja itselleen ja ekosysteemin muille osapuolille.
Kulttuuriorganisaation tuottama arvo on yhteistä kulttuurista arvoa, usein myös luonteeltaan julkista. Yleisen näkemyksen mukaan sisältö on sitä arvokkaampaa, mitä enemmän sitä kulutetaan ja mitä laajemmin sen kuluttamiseen osallistutaan. Tämä ei kuitenkaan saisi tapahtua sisällön ainutlaatuisen luonteen ja organisaation kulttuurisen identiteetin kustannuksella.
Sarvas kyseenalaistaa koko raha paha – taide hyvä -keskustelun. Se on hänen mielestään turhan polarisoivaa.
Kun aika käy vähiin ja tekemistä on paljon, ihminen alkaa vaihtaa aikaa johonkin, minkä kokee yhtä arvokkaaksi. Usein se on raha."
"Kaikki tietävät, että rahaa tarvitaan, jotta pyörät pyörisivät. Samalla tavalla liike-elämän puolella on yksisilmäistä ajattelua, jonka mukaan yritykset ovat olemassa ainoastaan tuottaakseen rahaa. Raha on vain väline, vaikka toki arvoa on silläkin, että organisaatio ylipäätään on hengissä vielä viiden vuoden päästäkin. Jonkun täytyy hakea rahoitusta, ja lipputulot ovat tärkeitä."
Eloranta lähestyy ongelmaa toista kautta. Sen sijaan, että turruttaisimme itsemme hyväksymään, että raha pyörittää maailmaa, voimme kehystää ongelman uudestaan.
"Rahahan on kirjanpitomenettely. Pidämme kirjaa kuluvista resursseista, kuten ajasta. Niin kauan kuin aikaa on, sen kuluminen ei ole ongelma. Kun aika käy vähiin ja tekemistä on paljon, ihminen alkaa vaihtaa aikaa johonkin, minkä kokee yhtä arvokkaaksi. Usein se on raha. Tällä kuluvien resurssien planeetalla kaikki palautuu loppujen lopuksi rahaan."
|
|
| Risto Sarvas haastaa raha paha – taide hyvä -keskustelun. Sarvaksen mukaan raha on väline, joka mahdollistaa organisaatioiden olemassaolon – olipa kyseessä sitten voittoa tavoittelematon organisaatio tai osakeyhtiö. |
Voidaanko kaikkea sittenkään mitata rahassa?
Ongelmalliseksi tilanne muuttuu, kun toiminnan keskiössä on sisältö, joka ei kulu käytössä. Bisnesmaailmassakin kamppaillaan saman asian kanssa nyt, kun kaikki pyörii datan ympärillä. Ehkä kaikkea arvokasta ei enää voidakaan mitata rahassa.
"Tässä meillä on hirveä paradoksi. Ei ooppera kulu siitä, että yleisössä on yksi ihminen enemmän sitä kuuntelemassa. Oopperatalossa toki on rajattu kapasiteetti, ja kuluvista resursseista pitää maksaa korvaus sille, joka tekee käsikirjoituksen, rakentaa lavasteet, näyttelee tai laulaa, johtaa orkesteria tai soittaa viulua. Toisaalta kulttuurituotteesta, -palvelusta tai -kokemuksesta on oikeastaan sitä enemmän hyötyä, mitä enemmän ihmiset sitä käyttävät ja jakavat."
Elorannan mukaan tässä tilanteessa on kaksi vaihtoehtoa. Voimme joko mitata kaikkea pelkästään rahassa tai todeta, että tuotteen tai palvelun jakaminen ja kokeminen on maksimoitava. Äärimmillään tämä koskee jopa jälkiperäisiä teoksia, joissa joku työstää sisältöä edelleen Creative Commons -hengessä – kunhan ei unohdeta, ettei mitään maksimoitavaa olisi edes olemassa ilman alkuperäistä teosta, jonka joku on tehnyt. Tämä asettaa haasteita bisnesmalli-innovaatioille.
Eloranta on tutkinut aihetta laajemminkin digitaalisen liiketoiminnan näkökulmasta. Tuloksena on bisnesmalliarkkityyppejä, jotka helpottavat asian lähestymistä.
Toisaalta kulttuurituotteesta, -palvelusta tai -kokemuksesta on oikeastaan sitä enemmän hyötyä, mitä enemmän ihmiset sitä käyttävät ja jakavat."
"Yhdessä mallissa subventoidaan sitä, että joku tekee esityksen, ja sen jälkeen maksimoidaan sen jakamista niin pitkälle, että subventoija saa siitä hyötyä. Toisena esimerkkinä ovat uuden ajan 'elokuvastudiot', jotka tekevät elokuvia joukkoistamalla ja joukkorahoituksen turvin."
Avuksi tulevat myös muun muassa bisnesdesignin ja bisnesmallinnuksen perusvälineet, kuten monitoimittajaympäristöä soveltavat työkalut, joissa kartoitetaan, mitä arvoa organisaatio eri sidosryhmille tuottaa.
"Kun jollekin taholle tuottaa arvoa, saattaa vahingossa toiselle pyllistää. Näiden työvälineiden avulla voidaan katsoa, että tekeminen on linjassa eri toimijoiden osalta niin, ettei näytetä naiivilta ja falskilta."
Tämänkin vuoksi Sarvaksen mukaan on tärkeä kirkastaa, miksi organisaatio on olemassa. Vieläkin tärkeämpää on kuitenkin miettiä, ketä varten organisaatio on olemassa. Avainsana on asiakaskeskeisyys.
"Olen tehnyt paljon töitä Valokuvataiteen museon kanssa ja miettinyt nuorten aikuisten kohderyhmää: mitä he haluavat ja miltä heidän maailmansa näyttää. Siinä maailmassa Valokuvataiteen museota ei todennäköisesti edes ole olemassa."
Ratkaisu on Sarvaksen mukaan tarkastella tilannetta sekä käytännön tasolla että abstraktimmin. Käytännön tasolla voidaan lähteä palvelumuotoilun perusteista ja pohtia arjen haasteita, syvemmällä tasolla taas mennään astetta pidemmälle ja selvitetään esimerkiksi sitä, millä tavalla nuoret kenties voisivat rakentaa sosiaalista pääomaansa museon avulla.
"Lopuksi nämä kaksi pallukkaa voidaan tuoda yhteen Venn-diagrammissa ja katsoa, onko nuorten aikuisten ja Valokuvataiteen museon välillä jonkinlainen yhtymäkohta."
Harjoitusta voidaan jatkaa pohtimalla, onko muita toimijoita tai organisaatioita, jotka haluaisivat lähestyä samaa kohderyhmää.
"Yhtäkkiä Valokuvataiteen museolle voikin löytyä aika yllättäväkin kumppani, kuten nuorison suosima festivaali, jossa on hyvä saada näkyvyyttä tai jonka kanssa voi tehdä sponsoriyhteistyötä.
Oppimisen on oltava osa työtä
Edellä kuvailtu ajattelu edellyttää organisaatiokulttuurin muutosta ja sitä tukevan organisaatiomuotoilun ja organisatorisen oppimisen kehittämistä, jotta ekosysteemien mahdollistamat merkitykset löydetään. Tämä vaatii usein organisaation muotoilua vahvistamaan henkilöstön voimavaroja ja rakentamaan kokeilukulttuuria, joka perustuu autonomiaan, luovuuteen ja jatkuvaan oppimiseen.
Jotta organisaatio pystyy mukautumaan lennossa toimintaympäristön muutoksiin niin, että organisaatio itsessään muuttuu, oppimisen pitää olla osa työtä."
"Jotta organisaatio pystyy mukautumaan lennossa toimintaympäristön muutoksiin niin, että organisaatio itsessään muuttuu, oppimisen pitää olla osa työtä. Ei siis riitä, että oppia lähdetään hakemaan ulkopuolelta vaan sen on oltava mukana kaikessa tekemisessä", Sarvas korostaa.
Tärkeää on myös keskustelu, kuunteleminen ja yhteinen näkemys organisaation arvoista.
"Kun ihmiset kokevat, että heitä on kuunneltu ja heillä on oikeasti autonomiaa organisaatiossa, yhteen hiileen puhaltaminen onnistuu paljon paremmin. Yhteiset merkitykset pitää rakentaa organisaatiossa, ja se vaatii osaamista johtamisesta ja organisaation rakentamisesta", Sarvas toteaa.
Business of Culture -valmennusohjelma on suunnattu Pohjoismaiden ja Baltian maiden taide- ja kulttuuriorganisaatioiden johdolle. Ohjelman tavoiteena on rikastuttaa ja kehittää osallistujien ymmärrystä siitä kuinka vaikuttavalla johtamisella, liiketoimintakyvyllä, verkostoitumisella ja yhteistyöllä voidaan muuttaa organisaatioita. Ohjelma tarjoaa johtajille työkaluja ja toimintatapoja kehittää organisaatioitaan tehokkaasti. Lue lisää
