Hybridityön organisointiin ja johtamiseen ei ole olemassa yhtä, kaikille sopivaa mallia, sanoo apulaisprofessori Niina Nurmi Aalto-yliopistosta. Ei siis kannata odottaa tutkimusta, jossa kerrottaisiin, mikä on paras tapa linjata esimerkiksi etä- ja lähityön suhde.
Kysymys, joka johtajan on ratkaistava yhdessä tiimin kanssa on: kuinka työtehtävät sovitetaan parhaiten työntekemisen muotoon ja teknologioihin?
Olennaista on organisoitua työtehtävien perusteella, ei niinkään sen mukaan, keitä tiimissä tai koko organisaatiossa huvittaa olla konttorilla kaksi, kolme tai neljä päivää viikossa. ”Työt pitää organisoida tehtävän, ei yksilöllisten preferenssien mukaisesti”, Nurmi sanoo.
Työt pitää organisoida tehtävän, ei yksilöllisten preferenssien mukaisesti."
Tiimien on paloiteltava esihenkilön johdolla työtä osiin ja analysoitava, mitä on hyödyllisintä tehdä yksin, omassa rauhassa ja missä tehtävässä tai työvaiheessa taas on järkevintä olla samassa tilassa, jossa voidaan ratkoa asioita lennosta ja koordinoida muuttuvia tilanteita livenä.
”Työskentelypaikka valitaan tekemisen tavoitteen mukaan”, Nurmi tiivistää.
Hybridityö tuo joustavuutta työntekijöiden arkeen. Johtajan on kuitenkin mietittävä työn organisointia sekä työntekijän hyvinvoinnin että työn tulosten kannalta.
Nurmi tietää aiemman tutkimuksen perusteella, että etätyö ei välttämättä nopeuta hommia, vaikka esimerkiksi siirtymät kokousten ja kodin ja työpaikan väliltä jäävät pois. Virtuaalinen yhteistyö tuo mukanaan myös hidasteita, kuten toisistaan riippuvien työtehtävien koordinointia.
”Olen tutkinut virtuaalitiimeja yli viisitoista vuotta. Tutkimusten mukaan virtuaalisten tiimien aikataulut venyvät: toisistaan riippuvien tehtävien koordinoinnissa tulee viivästymisiä, ja etänä kaikki tällainen koordinointi pitää tehdä mekaanisesti: kommunikoida erikseen, järjestää tapaaminen tai viestiä.”
Virtuaalisessa työssä riippuvuuksien hallinta korostuu."
Lähityössä asiat tulee hoidettua orgaanisesti: huikataan käytävällä, sovitaan ohimennen, ratkotaan pulmia sermin yli juttelemalla, uudelleenorganisoidutaan ja aikataulutetaan asiat ilman virallisia kokouksia tai teams-tapaamisten aikataulujen sovittelua.
Tiiminvetäjän pitää siis analysoida paitsi työtehtäviä, myös sitä, mikä on tehtävien välinen riippuvuus, interdepedence. ”Jos minä en pysty jatkamaan työtä sen takia, että toinen ei ole vielä valmis työssään, minun työni viivästyy. Virtuaalisessa työssä tällainen riippuvuuksien hallinta korostuu, ne pitää tunnistaa ja miettiä aikataulut realistisesti niiden mukaan.”
|
|
| Niina Nurmi kehottaa hybridityötä johtavaa miettimään luottamuksen rakentamista ja sitä, luottaako omiin tiimiläisiin. ”Tuleeko mikromanageerattua oman kontrollintarpeen takia?” |
Sosiaaliset taidot korostuvat hybridityön johtamisessa
Nurmi nostaa esille vielä yhden olennaisen etätyöhön liittyvän asian, jota esihenkilöiden pitää miettiä. Nimittäin työkulttuuri ja koheesio.
”Monille on tullut yllätyksenä, että mitä kauemmin toimitaan etänä, sitä enemmän sosiaalinen etäisyys alkaa kasvaa. Työyhteisön suhteet ovat ihmissuhteita, ja ne heikkenevät ja haparoituvat etänä. Ryhmää koossapitävä yhteishenki sammuu, jos siitä ei erikseen pidetä huolta.”
Ryhmää koossapitävä yhteishenki sammuu, jos siitä ei erikseen pidetä huolta."
Sosiaalisten taitojen merkitys korostuu hybridityön johtamisessa. Kuuntelemisen ja toisen asemaan asettumisen taidot korostuvat, Nurmi sanoo. Vaatii empatiakykyä hahmottaa esimerkiksi se, miten eri tavoin ihmiset omaksuvat uusia teknologioita ja ottavat niitä käyttöön.
Etätapaamisissa on johtajan vastuulla huolehtia, että kaikkia kuullaan ja hiljaisemmillekin annetaan tilaa. Johtajan asia on puuttua siihenkin, pidetäänkö kokouksissa kameroita auki. Vaatii sosiaalista taitoa muuttaa kulttuuria, joka on muodostunut nopean muutoksen aikana ilman että siitä on erikseen sovittu.
Millaista johtamistyyliä hybridityö vaatii?
Nurmi hahmottelee asiaa kahtiajaon kautta: tehtävien johtaminen versus suhteiden johtaminen.
”Tehtävien johtaminen yleensä onnistuu, mutta entä se suhteiden johtaminen? Se on se vaikeampi puoli. Palveleva johtaminen on a ja o, kun pitää pystyä tunnistamaan vaikkapa se, millaista tukea kukin tarvitsee työssään.”
Nurmi kehottaa johtajaa miettimään omaa kontrollintarvettaan ja sitä, luottaako omiin tiimiläisiin. ”Tuleeko mikromanageerattua oman kontrollintarpeen takia?” Luottamuksen rakentaminen on tärkeää, kun ei olla samassa tilassa.
Hybridityön käytännöt ja tekniset ratkaisut kehittyvät tulevien vuosien aikana. Jo nyt tiimit käyttävät erilaisia virtuaalisia avokonttoreita, online whiteboardeja ja alustoja, joissa voidaan tehdä töitä, ideoida, suunnitella tai opiskella yhteisessä virtuaalisessa kokoushuoneessa tai toimistossa. Yksinkertaisimmillaan yhdessäolon tunnetta voi luoda vaikkapa sillä, että kaikki pitävät zoom-kameroita päällä, vaikka jokainen tekee omia töitään omassa tahdissaan. Tällaisessä tilassa on kätevää huikkailla toisille kysymyksiä, ideoita tai kuulumisia - voi syntyä jopa se kuuluisa kahviautomaatilla kohtaaminen, lähes autenttisena.
Hybridityön johtaminen vaatii uudelleenajattelua
Kysyimme Niina Nurmelta, miten hybridityön järjestäminen toimii ja millaista osaamista johtajilta vaaditaan hybridityön johtamiseen.
Miten hybridijärjestelyt saadaan toimimaan?
Organisaatiot tarvitsevat käytännön työkaluja ja pelisääntöjä, joiden avulla johtajat ja työntekijät voivat rakentaa yhteenkuuluvuutta, luottamusta ja sitoutumista suorituskyvyn ja hyvinvoinnin parantamiseksi hybridityössä.
1. Keskeistä on kehittää johtamistaitoja selkeiden odotusten, normien ja suuntaviivojen luomiseksi, jotka tukevat tiimin suorituskykyä ja työntekijöiden hyvinvointia hybridityössä.
2. On tärkeää valita ja käyttää viestintään liittyviä työkaluja niin, että ne sopivat erilaisten tehtävien ainutlaatuisiin vaatimuksiin. Tähän liittyvät viestintätaitojen kehittämiseen liittyvät ohjeistukset, joiden avulla pyritään tehokkaasti ehkäisemään ja ratkaisemaan konflikteja, sekä viestintäsuunnittelma, jonka avulla varmistetaan viestin kulkeminen saumattomasti.
3. Hybridiympäristössä useimmat tiimit tarvitsevat tiimiyttämistä, jonka tavoitteena on edistämään positiivista ilmapiiriä ja tervettä tiimidynamiikkaa hybridi- ja virtuaalitiimeissä. Näiden toimintojen tarkoituksena on parantaa sosiaalista vuorovaikutusta, kannustaa yhteistyöhön ja luoda etätyöntekijöille mahdollisuuksia olla yhteydessä kollegoihinsa ja rakentaa laadukkaita ihmissuhteita.
4. Johtajien on varmistettava, että työntekijät – sekä johtajat itse – menestyvät hybridityöympäristössä. Tähän sisältyy selkeiden rajojen asettaminen työn ja vapaa-ajan välille ja niistä viestiminen kollegoille.
5. On tärkeää jatkuvasti arvioida ja muokata työn tekemisen tapoja ja rutiineja tuottavuuden ja hyvinvoinnin parantamiseksi hybridityössä. Tehokas ja tuottava työ vaatii erilaista lähestymistä ja uusia tekemisen tapoja hybridi- ja virtuaaliympäristöissä.
Mitkä ovat keskeisimmät pulmat, joita yritykset kohtaavat muotoillessaan heille sopivia hybridityön tapoja?
On tunnustettava, että yritysten siirtyessä hybridityömuotoihin, ne voivat kohdata haasteita, jotka liittyvät esimerkiksi tiedonkulkuun, organisaation yhteenkuuluvuuteen, työntekijöiden sitoutumiseen tai loppuun palamiseen.
1. Hybridityö voi haitata tiedonkulkua, jos se luo kommunikaation esteitä tai johtaa tietosiiloihin. Etätyöntekijät saattavat jäädä paitsi toimistolla tapahtuvista ohimennen käydyistä keskusteluista tai sosiaalisista vuorovaikutustilanteista, mikä voi rajoittaa tärkeiden tietojen ja uutisten kantautumista heille asti.
2. Hybridityöllä voi olla myös kielteisiä vaikutuksia organisaation yhteenkuuluvuuteen. Esimerkiksi etätyöntekijät voivat tuntea olevansa irrallaan organisaatiosta ja kollegoistaan, mikä voi johtaa eristyneisyyden tunteisiin ja sitoutumisen vähentymiseen. Tämä puolestaan voi heikentää organisaation yhteenkuuluvuutta, koska työntekijät voivat olla vähemmän sitoutuneita organisaation yhteisiin tavoitteisiin ja vähemmän halukkaita tekemään yhteistyötä ja kommunikoimaan kollegoidensa kanssa. Eriarvoisuuden kokemukset voivat lisääntyä myös organisaatiossa, jossa työtä toimistolla tekevillä on etätyöntekijöitä paremmat mahdollisuudet resursseihin ja mahdollisuuksiin.
3. Kolmas haaste, joka yritysten on hallittava, kun ne ottavat käyttöön hybridityökäytäntöjä, on työntekijöiden sitoutuminen. Toisaalta hybridityö voi tarjota työntekijöille enemmän joustavuutta ja itsenäisyyttä, mikä voi lisätä heidän sitoutumistaan ja motivaatiotaan, mutta toisaalta hybridityö voi myös johtaa eristyneisyyden ja irtaantumisen tunteisiin suhteessa työnantajaorganisaatioon ja tiimiin.
4. Hybridityö voi vaikeuttaa esihenkilöiden säännöllisen palautteen ja tunnustuksen antamista etätyöntekijöille. Joillakin etätyöntekijöillä voi myös olla vaikeuksia puolustaa itseään virtuaalikokouksissa ja ylläpitää tietoista ja läsnäolevaa lähestymistapaa kollegoihinsa.
Työuupumus on potentiaalinen uhka hybridityöläisten työn ja yksityiselämän tasapainolle. Miten tätä riskiä torjutaan?
Johtajat voivat auttaa työntekijöitä hallitsemaan työuupumusta hybridityöympäristössä monin tavoin.
1. On tärkeää kannustaa työntekijöitä asettamaan rajoja. Johtajien tulisi asettaa selkeät odotukset siitä, milloin työntekijöiden odotetaan olevan käytettävissä ja milloin he voivat vapaasti olla tavoittamattomissa. Tämä mahdollistaa työntekijöille työn ulkopuolella rentoutumisen, mikä voi auttaa ehkäisemään uupumusta.
2. Joustavien aikataulujen tarjoaminen on toinen tehokas tapa auttaa työntekijöitä ehkäisemään työuupumusta. Kun työntekijöille annetaan joustavuutta valita työaikataulunsa ja mukauttaa se omiin tarpeisiinsa, he voivat hallita paremmin työtään ja henkilökohtaisia vastuitaan.
3. Johtajien tulisi järjestää virtuaalista ja kasvotusten tapahtuvaa tiimiyttävää tekemistä, jotta työntekijät voivat tuntea keskinäistä yhteyttä ja sitoutumista sekä työhönsä, että kollegoihinsa.
4. Avoimeen ja rehelliseen viestintään kannustaminen tiimin jäsenten välillä on välttämätöntä, jotta voidaan tunnistaa mahdolliset työuupumuksen laukaisevat tekijät ja puuttua niihin ennen kuin niistä tulee isompia ongelmia. Johtajien tulee kannustaa työntekijöitä kertomaan avoimesti työtaakastaan, stressitasoistaan ja muista heidän työhönsä vaikuttavista huolenaiheista.
Millaista osaamista puolestaan johtajat tarvitsevat saadakseen hybridityömallin toimimaan?
Alla listatut taidot ja osaamiset varmistavat sujuvan siirtymisen perinteisestä toimistotyöstä hybridityöympäristöön:
1. Muotoile uusia tapoja ja ota käyttöön toimivaksi todetut toimintamallit ja periaatteet hybridityössä.
2. Suunnittele teknologisten ratkaisuiden käyttöä strategisesti ja kehitä viestintätaitoja eri viestintäkanavien hyödyntämiseksi.
3. Kehitä muutosjohtamistaitoja ja edistä positiivista työkulttuuria työntekijöiden sitouttamiseksi ja tuottavuuden kasvattamiseksi.
4. Lähesty työntekijöitä empaattisesti ja ymmärrä työntekijöiden yksilölliset tarpeet sekä heidän työssään onnistumiseen vaadittavat resurssit ja tuki.
5. Hallitse konflikteja ja luovi monimutkaisessa ja epäselvyyksiä täynnä olevassa hybridityöympäristössä.
6. Rakenna luottamusta ja psykologista turvallisuutta varmistaaksesi ja vahvistaaksesi tiedonkulkua ja luovuutta.
Niina Nurmi tutki etätyötä jo vuosia ennen koronapandemiaa
Niina Nurmi kiinnostui etätyöstä – tai pikemminkin virtuaalitiimeistä ja työyhteisöistä, joissa ihmiset tekevät töitä fyysisesti eri paikoissa – jo parisenkymmentä vuotta sitten. Etätyöstä ja hybridityöstä alettiin puhua arkikielessä koronapandemian aikana, mutta esimerkiksi kansainväliset yritykset olivat tietenkin tehneet töitä eri maissa jo tätä ennen.
Nurmi havahtui problematiikkaan työssään globaalissa startupissa 2000-luvun alussa. Hän oli yrityksen henkilöstöjohtaja ja näki, miten haastavaa uusien työnkijöiden oli sosiaalistua yrityksen arvoihin ja toimintatapoihin, kun ihmiset työskentelivät eri maissa. Nurmi alkoi koordinoida perehdytysviikkoja, joissa uudet työntekijät perehdytettiin yrityksen kulttuuriin ja ihmisiin niin, että kaikki olivat fyysisesti samassa paikassa. Startupiin palkattiin jatkuvasti lisää väkeä ja HR-pomoa tietenkin mietitytti, ovatko kaikki kartalla siitä, mitä yrityksessä tavoitellaan – ja toisaalta: ollaanko yrityksessä kärryillä siitä, miten työntekijöillä eri puolilla menee.
”Halusin, että kaikki oppivat tuntemaan yrityksen ja toisensa. Se edellytti, että tapasimme ja olimme yhdessä.”
Kun Nurmi siirtyi myöhemmin akateemiseen maailmaan, hän alkoi tutkia juuri hajautettua työskentelyä ja virtuaalitiimejä. Nykyään Nurmi on apulaisprofessori Aalto-yliopiston Tuotantotalouden laitoksella. Edelleen hän tutkii esimerkiksi globaaleja virtuaalisia tiimejä – siis sitä, mitä kutsutaan nykyään etä- ja hybridityöksi.
