Matka kohti hyvää johtajuutta edellyttää jatkuvaa kasvua ja kehittymistä – ja alkaa johtajasta itsestään. Moni johtaja luottaa turhan usein olemassa olevaan osaamiseensa sen sijaan, että kokeilisi rohkeasti uusia asioita ja omaksuisi uusia tietoja ja taitoja. Menestyksekkäimmät johtajat ovatkin niitä, jotka nostavat henkilökohtaisen kehittymisen tärkeysjärjestyksessä ykköseksi. He nimittäin tietävät, että ainoa tapa ottaa kaikki irti omista kyvyistä ja luontaisista lahjoista on tehdä henkilökohtaisesta kehittymisestä pysyvä osa elämää.
Juuri tämän vuoksi Aalto MBA- ja Aalto Executive MBA -ohjelmiin sisältyy olennaisena osana henkilökohtaisen kehittymisen prosessi. Tavoitteena on auttaa osallistujia kasvamaan sekä johtajina että yksilöinä syventämällä itsensä kehittämiseen ja itsetuntemukseen liittyviä tietoja ja taitoja. Prosessi kestää koko ohjelman ajan.
Yleisesti tunnustetaan, että hyvä itsetuntemus ennakoi ansiokkaasti johtajan tosiasiallista suoriutumista ja ammatillista menestystä.
"On olemassa selkeitä todisteita siitä, että johtajilla, joilla on hyvä itsetuntemus, on myös tavallista enemmän itseluottamusta. Lisäksi he tekevät parempia päätöksiä, onnistuvat luomaan ja ylläpitämään tehokkaita ja toimivia yhteistyösuhteita, kärsivät vähemmän suorituskykyä alentavasta stressistä ja kokevat enemmän iloa henkilökohtaisessa elämässään", sanoo Aalto EE:n Senior Advisor Ben Nothnagel.
Nothnagelilla on ollut alusta alkaen keskeinen rooli Aalto EE:n ohjelmiin sisältyvän henkilökohtaisen kehittymisen prosessin suunnittelussa. Prosessin nykyinen versio on Nothnagelin ja Senior Executive Coach Ira Langen yhteistyön tulosta.
Heikko itsetuntemus on riski
Organisaation näkökulmasta henkilökohtaisen kasvun ja kehittymisen merkitys kiinnittyy ennen kaikkea siihen osaamiseen, jota tulevaisuuden johtajilta vaaditaan. Langen mukaan yksi tärkeimmistä taidoista on kompleksisuuden ja systeemisyyden ymmärtäminen.
"Onpa kyse sitten tiimeistä, yksiköistä, osastoista tai laajemmista organisaatioista, ihmiset ovat aina osa jotakin systeemiä, ja systeemi puolestaan kiinnittyy jollakin tavalla yhteiskuntaan. Tämä edellyttää tiimidynamiikan ja vuorovaikutuksen hallintaa ja sen ymmärtämistä, mitä eroa on tiimin johtamisella ja yksilön johtamisella tiimissä. Kontekstilla on väliä", Lange sanoo.
Jos haluaa kehittyä johtajana, on reflektoitava omaa kehittymistään. Eteenpäin ei pääse ilman kykyä katsoa peiliin ja tunnustaa omat virheensä."
Hyvä itsetuntemus auttaa johtajia ennakoimaan omia emotionaalisia reaktioitaan ja sen myötä hallitsemaan tavallista paremmin omaa ajatteluaan ja käyttäytymistään. Tai kuten Nothnagel muotoilee, se auttaa johtajia ylläpitämään sellaista työilmapiiriä, joka edistää suorituskykyä, tuottavuutta ja hyvinvointia.
"Jos haluaa kehittyä johtajana, on reflektoitava omaa kehittymistään. Eteenpäin ei pääse ilman kykyä katsoa peiliin ja tunnustaa omat virheensä. Nykypäivän pomon on johdettava omalla esimerkillään", sanoo Helsingin pelastuslaitoksen pelastuskomentaja Jani Pitkänen, joka päätti EMBA-opintonsa joulukuussa 2021.
Aalto MBA- ja EMBA-ohjelmiin sisältyvässä henkilökohtaisen kehittymisen prosessissa osallistujat keskittyvät sekä sisäiseen että ulkoiseen itsetuntemukseen. Nothnagelin mukaan sisäinen itsetuntemus tarkoittaa kykyä tunnistaa käyttäytymismalleja, jotka edistävät tai heikentävät omaa hyvinvointia, onnellisuutta, suoriutumista tai tuloksia. Ulkoinen itsetuntemus viittaa siihen, miten oma käyttäytyminen vaikuttaa muihin ihmisiin.
"Johtajien on tunnistettava, mitä heidän ympärillään tapahtuu. Ihmisten välinen vuorovaikutus on fysiologinen kokemus: kun astumme tilaan, jossa on muita ihmisiä, hermojärjestelmämme alkavat hiljalleen synkronoitua toistensa kanssa. Samassa tilassa olevien ihmisten neuroverkostot alkavat rakentaa yhtä suurta yhteistä neuroverkostoa. Juuri tästä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa on kyse. Siksi meidän on tiedostettava, miten monin tavoin vaikutamme lähellämme oleviin ihmisiin. Niinkin yksinkertainen asia kuin kasvojen ilme vaikuttaa siihen, millainen kohtaamisesta muodostuu", Ira Lange selvittää.
Heikko itsetuntemus puolestaan estää meitä hyödyntämästä erilaisissa tilanteissa ja erilaisten ihmisten kanssa tarvittavia tietoja ja taitoja, Nothnagel lisää. "Se rajoittaa kykyämme kehittyä johtajana, vaikka halua siihen olisikin, ja johtaa paljon nykyistä tai potentiaalista osaamistamme kehnompaan suoriutumiseen."
Tunteet vaikuttavat tiimin suoritukseen
Ira Lange on keskustelevan tai valmentavan johtamisen puolestapuhuja. Vuorovaikutustaitojen tulee olla korkealla tasolla etenkin silloin, kun asiat menevät pieleen. Taitava johtaja kykenee ottamaan valmentajan roolin, navigoimaan kaikkien eteen tulevien haasteiden läpi ja auttamaan työntekijöitä tunnistamaan, millaista osaamista missäkin tilanteessa tarvitaan.
"Hyvässä johtajuudessa ei ole kyse siitä, että oma ego saa loistaa. Johtajaksi ei kannata edes ryhtyä, jos fokuksessa on vain me, myself and I. Siinä täytyy olla mukana aitoa välittämistä. Hyvä johtaja saa kiksit siitä, että tiimin jäsenet onnistuvat", Lange sanoo.
Toinen keskeinen tulevaisuuden johtajilta vaadittava taito on tunneälyn ja empatian ymmärrys ja johtaminen. Tutkimus osoittaa, että tunteet vaikuttavat muun muassa kognitioon, kommunikaatioon ja käyttäytymiseen. Ei siis ole ihme, ettei tunneälystä puhuta enää pehmeänä taitona.
"Pähkinänkuoressa tunneälyssä on kyse kyvystä ymmärtää, miten itse kunkin tunteet vaikuttavat hänen omaan suoriutumiseensa ja muihin ihmisiin ja miten tätä vaikutusta voi hallita asianmukaisesti. Kuten [Aalto-yliopiston] professori Timo Vuori sanoo, tunteet vaikuttavat tiimin suoritukseen. Kun tiimin jäsenet tunnistavat toistensa tunnereaktiot ja ottavat ne huomioon, heidän yhteistyökykynsä paranee", Ben Nothnagel sanoo.
Hyvässä johtajuudessa ei ole kyse siitä, että oma ego saa loistaa. Johtajaksi ei kannata edes ryhtyä, jos fokuksessa on vain me, myself and I.
Nothnagelin mukaan tunteiden ymmärtäminen ja hallinta on oleellisen tärkeää niin ihmissuhteissa, päätöksenteossa kuin työssä suoriutumisen kannaltakin. "Jos haluaa, että tiimi työskentelee tehokkaasti, on ensin kyettävä osoittamaan heitä kohtaan empatiaa, rakentamaan uskollisuutta, edistämään yhteenkuuluvuutta ja lopuksi motivoimaan ja kenties inspiroimaan tiimin jäseniä niin, että he puolestaan voivat saavuttaa kunnianhimoisetkin henkilökohtaiset ja organisaatioon liittyvät tavoitteensa. Tämä luonnollisesti edellyttää kykyä kiinnittää huomiota niihin hetkiin, jotka vaikuttavat suoriutumiseen ja ihmissuhteisiin niin töissä kuin kotioloissakin.”
Huomion suuntaamista voi harjoitella
MBA- ja EMBA-ohjelmiin sisältyvään henkilökohtaisen kehittymisen prosessiin kuuluu kaksi henkilökohtaista valmennussessiota. Niiden tavoitteena on tukea sekä prosessia itseään että jokaisen osallistujan henkilökohtaista kasvua.
"Olemme keskustelleet pelosta ja häpeästä ja siitä, miten ne vaikuttavat johtamiseen ja miten ne voidaan kääntää voimavaroiksi", Ira Lange sanoo.
Jani Pitkäselle valmennussessiot kuuluivat koko henkilökohtaisen kehittymisen prosessin kohokohtiin. "Pidin prosessia todella tarpeellisena, ja kahdenkeskiset keskustelut valmentajan kanssa olivat hedelmällisiä ja voimaannuttavia."
Kun maailma muuttuu yhä epävakaammaksi, meillä on usein taipumus toimia autopilotilla. Se vaikuttaa sekä tunnistamiimme mahdollisuuksiin että tekemiemme päätösten laatuun."
Valmennussessioissa harjoitellaan myös huomion suuntaamisen taitoa. Tämä johtuu Nothnagelin mukaan siitä, että todellinen johtajana kehittyminen pohjautuu nimenomaan kykyyn kiinnittää huomio oleelliseen. Hän viittaa Harvardin yliopiston professoriin Ronald Heifetziin, jonka mukaan huomion suuntaaminen on johtamisen kovinta ydintä.
"Kun maailma muuttuu yhä epävakaammaksi, meillä on usein taipumus toimia autopilotilla. Silloin emme kiinnitä huomiota ihmisiin, joita johdamme, joita rakastamme tai joiden kanssa teemme yhteistyötä. Se vaikuttaa sekä tunnistamiimme mahdollisuuksiin että tekemiemme päätösten laatuun", Nothnagel sanoo.
Itsetuntemus vahvistaa kovia taitoja
Henkilökohtaisen kehittymisen prosessin tavoitteena on edistää mitattavasti osallistujien hyvinvointia ja kykyä saavuttaa potentiaalinsa. Toimiessaan valmentajana MBA- ja EMBA-ohjelmissa Lange on saanut todistaa monenlaisia muutosmatkoja.
"Jokainen osallistuja on tavalla tai toisella kehittynyt ongelmien ja huolenaiheiden tunnistamisessa ja sanoittamisessa, saanut lisää luottamusta omaan osaamiseensa ja rohkaistunut toimimaan johtajana myös vastoinkäymisissä. Osallistujat ovat oppineet johtamaan omista arvoistaan käsin", Lange kertoo.
Jotkut osallistujat ovat kokeneet, että heidän sisäinen tukijärjestelmänsä on vahvistunut ja tuonut heille lisää voimia, itseluottamusta ja rauhaa. Toiset uskovat aiempaa vahvemmin omaan ongelmanratkaisukykyynsä tilanteissa, joissa he ovat ennen tunteneet itsensä avuttomiksi ja odottaneet, että joku toinen antaa tarvittavat vastaukset. 
Vaikka jotkut osallistujat ovatkin aluksi suhtautuneet henkilökohtaisen kehittymisen prosessiin kyynisesti, epäilykset ovat karisseet nopeasti, kun heitä on rohkaistu tarkastelemaan ja reflektoimaan, miten prosessi voi tuoda heille konkreettista hyötyä sekä omassa elämässä että ammatillisesti. Nothnagel siteeraa mielellään Harvardin johtamiskouluttajien näkemyksiä, joiden mukaan kehittynyt tunneälykkyys vahvistaa kovia taitoja ja parantaa näin suoriutumista myös esimerkiksi insinöörin, juristin tai toimitusjohtajan tehtävässä.
"On tärkeä tunnistaa omat käyttäytymismallit ja se, miten muut ne kokevat. Samoin on hyvä ymmärtää, miten oma kasvu ja kehittyminen vaikuttaa muihin ihmisiin. Hyvä itsetuntemus ja omien arvojen mukaan toimiminen rakentaa luottamusta ja uskottavuutta johtajana. Se auttaa myös tunnistamaan tiimin vahvuudet ja tukemaan sen kehittymistä", sanoo Jenniina Montonen, joka toimii HR-johtotehtävissä pintakäsittelyaineita valmistavan Sherwin-Williamsin palveluksessa. Hän on MBA-opinnoissaan loppusuoralla.
Johtajatkin ovat ihmisiä
Yhä useammat organisaatiot ovat jo ymmärtäneet, että johtajien henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kehittymiseen investoiminen on merkittävä etu tulevaisuuden huippuosaajista kilpailtaessa.
Nuoret eivät hakeudu sellaisiin organisaatioihin, joissa he eivät saa kasvaa ja kehittyä ihmisinä.
"Nuoremmat sukupolvet karttavat kivikautisia johtamisen tapoja. Nuoret eivät hakeudu sellaisiin organisaatioihin, joissa he eivät saa kasvaa ja kehittyä ihmisinä. Huippuosaajista alkaa jo olla kasvava pula, joten työnantajamielikuvaan kannattaa kiinnittää huomiota", Lange sanoo.
Jani Pitkäselle koko ohjelman tärkein anti olivat modernin johtamisen keinot ja työkalut, jotka hän on vienyt mukanaan työpaikalle.
"Edeltäjäni oli hierarkkinen johtaja. Halusin tuoda organisaatioon osallistamisen kulttuuria, kuuntelemista, vuorovaikutusta ja läsnäoloa arjessa. Halusin johtaa esimerkillä, puuttua epäkohtiin ja näyttää myös oman haavoittuvan puoleni. Olen johtaja, mutta samalla ihminen siinä missä muutkin", Pitkänen kertoo.
"Puhuimme paljon oman haavoittuvuuden näyttämiseen liittyvästä luottamuksesta", Jenniina Montonen lisää. "Puhuimme siitä, miten omien tunteiden ja kokemusten jakaminen työpaikalla auttaa rakentamaan luottamusta, tuo tiimejä yhteen ja luo vankan perustan, joka auttaa selviytymään konflikteista. Suoriutumiseen vaikuttaa positiivisesti myös mahdollisuus tuoda vapaasti esiin omia ajatuksia ja ideoita."
Työskentele omista vahvuuksistasi käsin
Henkilökohtaisesti Jani Pitkänen pitää prosessin isoimpana plussana sitä, että hän on oppinut kuuntelemaan muita ja lopettamaan tiiminsä mikromanageroinnin. Hän delegoi aiempaa sujuvammin ja ohjaa operatiiviset kysymykset asianmukaiselle tasolle organisaatiossa.
"Tunnustan, että minulla on hirveä hinku työntää nenäni jokaiseen asiaan, mutta yritän keskittyä strategiaan ja annan operatiivisen johdon hoitaa käytännön asiat. Minulla oli varsin vähän hallinnollisen tason johtajakokemusta, kun aloitin nykyisessä tehtävässäni. EMBA-ohjelma tuki erinomaisesti siihen rooliin kasvamista", Pitkänen sanoo.
Hänen ponnistelunsa alkavat myös tuottaa tulosta, mistä osoituksena kaikki työhyvinvointiin liittyvät mittarit ovat viimeisimmän kyselyn perusteella menossa parempaan suuntaan.
"Se on pitkä prosessi, ja työ on edelleen kesken, mutta ihmiset ovat olleet tyytyväisiä siihen, että heidät otetaan mukaan, heitä kuunnellaan ja heillä on vapaus ilmaista eriävätkin mielipiteensä ilman pelkoa siitä, että heti tulee vastapalloon."
Itsensä haastaminen on tärkeää, jos haluaa päästä eteenpäin. Yksi tärkeimmistä opeistani oli se, että jos jäät mukavuusalueelle, olet pysähtyneessä tilassa.
Jenniina Montoselle prosessi tarjosi kaivatun sysäyksen murtautua ulos mukavuusalueelta.
"Itsensä haastaminen on tärkeää, jos haluaa päästä eteenpäin. Yksi tärkeimmistä opeistani oli se, että jos jäät mukavuusalueelle, olet pysähtyneessä tilassa. Se antoi motivaatiota jatkaa itseni kehittämistä."
Montonen myöntää tunteneensa itsensä epävarmaksi prosessin alussa. Siksi oli helpottavaa kuulla, että muilla oli ollut samankaltaisia ajatuksia itsestään johtajana.
"Prosessi auttoi minua muodostamaan kokonaiskuvan omista vahvuuksistani ja heikkouksistani johtajana ja viestijänä ja tunnistamaan alueet, joilla on vielä mahdollisuuksia parantaa ja kehittyä. Se sai minut myös ymmärtämään, että on monia tapoja olla hyvä johtaja ja että jokaisen kannattaa keskittyä toimimaan omista lähtökohdistaan ja vahvuuksistaan käsin. Vertailu muihin on turhaa, koska me olemme kaikki erilaisia. Prosessi oli todella käytännönläheinen ja tarjosi monia oivalluksia ja työkaluja, joita olen voinut soveltaa oman organisaatiooni ja päivittäiseen toimintaani."
Onni alkaa kotoa
Tietoturvayhtiö Fortinetin Global Alliances Manager Parthiban Amarasigamani aloitti Aalto EE-matkansa Global Leader -ohjelmassa, joka toimii erinomaisena ponnahduslautana MBA- ja EMBA-opintoihin. Ohjelmaan sisältyvä Leading Change -opintojakso, joka keskittyy kehittämään osallistujien tietoisuutta ja osaamista oman itsen, tiimin ja organisaation muutosjohtamisessa ja valmentamisessa, sai hänet tunnistamaan omat puutteensa ja kehityskohteensa johtajana.
"Olin aiemmin hyvin kärsimätön ja halusin, että asiat tapahtuvat välittömästi sekä töissä että vapaa-ajalla", kertoo Amarasigamani, joka päätti EMBA-opintonsa vuonna 2019. "Nyt yritän ensin kuunnella ja muodostaa käsityksen tilanteesta sen sijaan että reagoisin välittömästi ja ajautuisin paniikkiin. Resilienssini on parantunut ja osaan käsitellä taitavammin kaoottisia tilanteita, jotka ovat yhä tavallisempia nykyisessä epävakaassa, epävarmassa, kompleksisessa ja monitulkintaisessa maailmassa."
Amarasigamani hyödynsi henkilökohtaisen kehittymisen prosessia myös siviilielämässä, minkä hän näkee merkittäväksi tekijäksi kokonaishyvinvointinsa kannalta.
"Henkilökohtaisen kehittymisen tavoitteeni saattaa kuulostaa naiivilta, mutta haluan olla onnellinen. Halusin saada selville omat onnellisuustriggerini, jotta voin ottaa ne osaksi jokapäiväistä arkea. Kysyin myös vaimoltani, lapsiltani ja jopa appivanhemmiltani, millaisia muutoksia minun pitäisi heidän mielestään elämääni tehdä. Intiassa uraorientoituneet ihmiset tekevät tyypillisesti töitä 10–12 tuntia päivässä ja suuntaavat sen jälkeen omiin menoihinsa. Kotiin he tulevat vasta, kun lapset ovat jo nukkumassa. Halusin toimia toisin ja viettää enemmän aikaa perheeni kanssa, ja niin minä nykyisin teenkin. Onni alkaa kotoa."
Aalto EE:lla on kaksi liikkeenjohdon MBA-ohjelmaa: Aalto MBA ja Aalto Executive MBA (EMBA). Ohjelmiemme osallistujat käyvät opintojensa aikana läpi muutos- ja kehitysprosessin, joka kattaa sekä henkilökohtaisen johtajuuden että kyvyn ymmärtää, miten muuttuva liiketoimintaympäristö heijastuu omaan organisaatioon. Lue lisää
