"Missä teidän kirjanne ovat?" kouluaikainen poikaystävä uteli, kun hän tuli kylään Marjo-Riitta Diehlin kotiin. Pojan luona Diehl oli nähnyt pitkän käytävän, jonka varrella hyllyt olivat täynnä kirjoja. Vaikka Diehlin kotona ei ollut kirjoja, hän oli saanut käsityksen, että kirjat ovat hienoja. Siksi poikaystävän kysymys on jäänyt mieleen.

Poikaystävän kotona sanottiin ihmisistä ”hän”, eikä ”se”, kuten suomalaiset yleensä yksikön kolmannesta persoonasta puhekielessä sanovat. Diehl testaili hän-pronominia kotona. Siitä äiti jo hieman hermostui.

"Meillä ei puhuttu vieraita kieliä eikä kulutettu kulttuuria."

Diehl syntyi ja kasvoi itäsuomalaisessa Pieksämäen pikkukaupungissa työläisperheen ainokaisena. Vanhemmat kannustivat tytärtään sanomalla, että tämä pystyy mihin tahansa.

"Minuun uskottiin tosi paljon. Vanhemmat sanoivat, että kaikki on mahdollista. Naureskelin heidän väitteilleen, mutta varmasti siitä syntyi vankka perusluottamus. Ja siitä, että kasvuympäristöni sekä perheessä että suomalaisessa yhteiskunnassa oli niin turvallinen."

Diehl sanoo, että hän on saanut nauttia tasa-arvottavan suomalaisen yhteiskunnan hedelmiä. Oikeudenmukaisuus on ollut hänelle tärkeää pienestä lähtien. Kouluaikoina Diehl toimi tukioppilaana erityisopetuksessa mukana oleville.

Diehl huomasi jo nuorena, että ihmisillä on hyvin erilaisia lähtökohtia elämälle.

Yliopistomaailma imaisi mukanaan

Nyt professori Diehlillä on kirjoja, hän puhuu useita kieliä ja osaa käyttää oikeita pronomineja tilanteessa kuin tilanteessa. Videohaastattelussa hän vastailee rauhallisesti mietiskellen kysymyksiin. Hän sanoo tarkkailevansa mielellään tilanteita ennen kuin lämpenee. Hän ei niin sanotusti tee itsestään numeroa, mutta ei taida myöskään jäädä sivustakatsojaksi vastoin tahtoaan.

"Nyt tehdään tälle asialle jotain", Diehl luonnehtii tyypillistä reagointitapaansa.

Pieksämäeltä on Helsinkiin kolmisensataa kilometriä, mutta Diehlin matka professoriksi on kiemurrellut pitkin Eurooppaa, erilaisia yhteiskuntia ja sosiaalisia ympäristöjä. Tarkkailijaluonteelle on ollut käyttöä, eikä ulkopuolisuuden tunteestakaan ole ollut haittaa, vaikka yhteisöön kuuluminen onkin ihmisen perustarve.

Marjo-Riitta Diehlin matka professoriksi on kiemurrellut pitkin Eurooppaa, erilaisia yhteiskuntia ja sosiaalisia ympäristöjä. Kuva: Heli Sorjonen

Lukioaikana interraililla Diehl kävi Lontoossa. Hän oli kuullut jostain London School of Economicsista ja halusi paikan päälle.

"LSE:n päärakennuksessa oli aivan mieletön ilmapiiri. Minulla ei ollut mitään käsitystä siitä, mitä siellä tehdään."

Kunnianhimoiselle Diehlille yliopistoon meno oli itsestään selvää, vaikkei hän edes oikein tiennyt, mikä yliopisto oli."

Kunnianhimoiselle Diehlille yliopistoon meno oli itsestään selvää, vaikkei hän edes oikein tiennyt, mikä yliopisto oli. Alaksi valikoitui kasvatustieteet, koska opettaja oli ainoa hänen tietämänsä akateeminen ammatti. Vanhemmatkin pitivät opettajia kovasti arvossa.

Yliopistomaailma imaisi pieksämäkeläistytön heti mukaansa. Pian hän lähti vaihtovuodeksi poikaystävän mukana Lancasterin yliopistoon Britanniaan opiskelemaan sosiologiaa ja kasvatustiedettä. Hän sai parhaan vaihto-opiskelijan palkinnon ja tarjouksen jatko-opiskelupaikasta.

"Oli voimaannuttava kokemus olla kuin kala vedessä."

Hän palasi Jyväskylään tekemään maisteriopintoja ja osallistui samalla kansainvälistymisohjelmaan. Kohta hän oli Genevessä Kansainvälisen työjärjestön (ILO) päämajassa suorittamassa kuuden kuukauden harjoittelua.

"Siellä oli hyvin monenlaisia ihmisiä. Yksi hyvä ystäväni kertoi esimerkiksi, ettei ole koskaan pessyt vessaa."

Se oli Diehlistä todella eksoottista.

Diehl solahti Geneveenkin kuin kala veteen. Kuusi kuukautta venyi kuudeksi vuodeksi. Diehlin tehtävä oli valmistella taustamateriaaleja YK-järjestö ILO:lle. Järjestön tehtävä on kohentaa työoloja, valistaa työntekijöiden oikeuksista ja edistää keskustelua työhön liittyvistä asioista. ILO:ssa ovat edustettuina työntekijät, työnantajat ja valtiot. Se on ainut YK:n kolmikannan pohjalta toimiva järjestö.

Jyväskylän kuviot vaihtuivat kansainväliseen ystäväpiiriin, jossa suurin piirtein kaikki olivat väitelleitä tai tohtoriopiskelijoita. Euroopan hiukkasfysiikan tutkimuskeskuksen Cernin väen kanssa hengatessa oli luontevaa pohtia, saisiko joku heistä ehkä seuraavan fysiikan Nobelin.

Diehlistäkin alkoi tuntua, että jatko-opinnot olisivat paikallaan. Hän haki interraililta tuttuun LSE:hen.

"Olen aina hakeutunut paikkoihin, joissa tasa-arvon ajaminen ja oikeudenmukaisuus ovat olleet se juttu"

Diehl alkoi tehdä väitöskirjaansa johtamisen laitoksella. Samalla laitoksella Jacqueline Coyle-Shapiro tutki psykologista sopimusta, joka oli tuolloin aika uusi konsepti akateemisessa tutkimuksessa. Psykologinen sopimus tarkoittaa niitä odotuksia ja sitoumuksia, joita työntekijät ja työnantajat olettavat työsuhteessa olevan.

"Ihmisillä on sisäsyntyisesti tarve oikeudenmukaisuuteen. Ja joka puolella psykologiseen sopimukseen liittyy vastavuoroisuuden ajatus. Oma koulutieni ja omat kokemukseni ovat vahvistaneet tätä näkemystä."

Vastavuoroisuus tarkoittaa, että psykologisen sopimuksen osapuolet kokevat oikeudenmukaiseksi sen, mitä antavat, suhteessa siihen, mitä he saavat. Esimerkiksi niin, että aktiivisuus työpaikalla näkyy palkassa tai uusina, itselle mieleisinä työtehtävinä.

Ihmisillä on sisäsyntyisesti tarve oikeudenmukaisuuteen. Ja joka puolella psykologiseen sopimukseen liittyy vastavuoroisuuden ajatus."

"Olen aina hakeutunut paikkoihin, joissa tasa-arvon ajaminen ja oikeudenmukaisuus ovat olleet se juttu. ILO:ssa oli kyse työelämän tasa-arvosta, eikä LSE:ssäkään vallitseva ideologia ollut bisneskoulumainen vaan maailman tarkasteltiin vähän vasemmalta."

Lontoossa vierähti melkein kuusi vuotta, minkä jälkeen Diehl palasi Suomeen Työterveyslaitokselle ja Hankenille. Samoihin aikoihin he arpoivat saksalaisen puolisonsa kanssa, kumpaan maahan asettuisivat.

Tyypillisesti epäoikeidenmukaisuuden tuntemuksia kumpuaa päätöstilanteista. ”Kun huonoja kokemuksia alkaa kumuloitua, luottamus murenee ja työn kokemus muuttuu negatiiviseksi.” Kuva: Heli Sorjonen

Saksa voitti. Diehlistä tuli opettaja, tutkija, MBA- ja MSc in Management -ohjelmien akateeminen johtaja, laitoksen johtaja ja lopulta tutkimuksen varadekaani yksityisessä EBS Business Schoolissa  Wiesbadenissa Frankfurt am Mainin kupeessa. Kolmentoista Saksan-vuoden aikana syntyivät myös lapset, jotka ovat nyt 11- ja 9-vuotiaita.

Naapurit ihmettelivät, miksi herra Diehl heiluu lasten kanssa leikkipuistossa. Missä vaimosi on, he kyselivät ja kauhistuivat, kun kuulivat vaimon olevan töissä. Katolisessa pikkukaupungissa kukaan lähipiirin äiti ei ollut kokopäivätöissä: koulupäivät olivat lyhyitä ja lapsille piti laittaa lounasta koulun jälkeen. Taas Diehlillä oli ympärillään uusi kulttuuri, jonka oikeudenmukaisuuskäsityksiä tarkkailla.

"Työpaikalla on instrumentaalisesti tärkeää, että saamme sen, mikä meille kuuluu"

"Kyllä sinulle kuuluisi palkankorotus. Olet saavuttanut tavoitteet ja palvelusvuosia on riittävästi, mutta kaikille ei ole varaa antaa korotusta. On reilumpaa antaa se mieskollegalle, jolla on perhe elätettävänään. Sinun miehelläsi on hyvä palkka", Diehl muistelee esimiehensä perusteluja uran alkuaikoina nostamatta jääneestä palkasta.

Ehkä Diehlin esimies pyrki oikeudenmukaisuuteen antaessaan palkankorotuksen miehelle, mutta Diehlille se oli merkki organisatorisesta epäoikeudenmukaisuudesta.

Juuri tällaisia teemoja hän Aalto-yliopistossa tutkii. Diehliä kiinnostaa selvittää, millaisia vaikutuksia organisatorisen oikeudenmukaisuuden ja epäoikeudenmukaisuuden kokemuksilla on ja miten organisaatiot voisivat parantaa oikeudenmukaisuuttaan.

Organisatorisesta oikeudenmukaisuudesta tekee kiehtovan ja haastavan se, ettei sille ole olemassa objektiivisia mittareita, koska se on yksilöllinen kokemus.

Kun meitä kohdellaan tasavertaisina yhteisön jäseninä, koemme, että kuulumme joukkoon ja että meistä välitetään."

"Työpaikalla on instrumentaalisesti tärkeää, että saamme sen, mikä meille kuuluu. Tarvitsemme yhteenkuuluvaisuuden tunnetta ja sitä, että meitä arvostetaan ihmisinä. Kun meitä kohdellaan tasavertaisina yhteisön jäseninä, koemme, että kuulumme joukkoon ja että meistä välitetään."

Oikeudenmukaisuuden eettinen ja moraalinen komponentti on vahva. "Haluamme, että meitä ja muita kohdellaan oikeudenmukaisesti."

Organisatorisen oikeudenmukaisuuden voi jakaa neljään teemaan.

Resurssien jakamisen oikeudenmukaisuus (distributive justice) liittyy esimerkiksi palkkoihin, projektien rahoitukseen sekä esimerkiksi työhuoneisiin ja muihin etuihin. Päätöksenteon oikeudenmukaisuus (procedual justice) kiinnittää huomiota siihen, miten prosessit toimivat organisaatiossa.

Miten päätöksiä tehdään, esimerkiksi töiden jakamiseen liittyen? Onko ylennysprosessi läpinäkyvä ja samanlainen kaikille? Tiedonjako on oikeudenmukaista (informational justice), jos kaikki saavat tietoa tasavertaisesti ja jos oikeat ihmiset saavat tietoa oikeaan aikaan. Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus (interactional justice) liittyy esimerkiksi organisaation keskustelukulttuuriin ja siihen, miten ihmisiä kohdellaan.

Kulttuuri vaikuttaa oikeudenmukaisuuden kokemukseen.

"Naisen näkökulmasta asiat ovat työpaikalla paremmin Suomessa kuin Saksassa. Saksassa mennään miesten säännöillä, joten naiset kokevat vahvasti epäoikeudenmukaisuutta", pohjoismaisen yhteiskunnan kasvatti sanoo.

Diehl sanoo miettineensä usein, ohitettiinko hänet Saksassa kokouspuheenvuoroissa siksi, että hän oli usein ainoa nainen pöydän ympärillä vai siksi, että hän oli ulkomaalainen. Juuri tällaisiin asioihin organisatorisen oikeudenmukaisuuden tutkimuksessa kiinnitetään huomiota.

 "Olen tottunut olemaan se, joka ei ihan ymmärrä. Siksi on pakko olla tosi tarkkaavainen ja vähän varpaillaankin koko ajan. Olen alussa varovainen."

Ulkopuolisuuden tunne ei ole mukava, mutta ehkä siitä on ollut apua tutkijan työssä.

Epäoikeidenmukaisuuden tuntemuksia kumpuaa tyypillisesti päätöstilanteista

Organisatorinen oikeudenmukaisuus on niitä asioita, joita ei huomaa, kun se on kunnossa.

"Väitän, että useimpien työelämän ja johtajuuden ongelmien alusta ja juuresta löytyy oikeudenmukaisuuden ongelmia: ihmiset kokevat, että heitä johdetaan huonosti."

Ihmiset vertailevat, millaista on eri työpaikoilla. Palkka, henkilökohtainen kohtelu, keskustelun esimiehen kanssa ovat kaikki asioita, joista ihmiset puhuvat.

Tyypillisesti epäoikeidenmukaisuuden tuntemuksia kumpuaa päätöstilanteista.

"Kun huonoja kokemuksia alkaa kumuloitua, luottamus murenee ja työn kokemus muuttuu negatiiviseksi."

Diehl ottaa Suomen hoitoalan lakon esimerkiksi siitä, miten oikeudenmukaisuuden puute voi leimahtaa työpaikalla. Helsingin Sanomien kyselyssä hoitajia pyydettiin nimeämään kolme asiaa, joilla heidän työolojaan voitaisiin kohentaa. Suurempi palkka, paremmat resurssit ja muutoksia tapaan, jolla terveydenhuoltoa johdetaan, hoitajat vastasivat.

Väitän, että useimpien työelämän ja johtajuuden ongelmien alusta ja juuresta löytyy oikeudenmukaisuuden ongelmia: ihmiset kokevat, että heitä johdetaan huonosti."

Diehlin mielestä sairaanhoitajien työtaistelussa oli kyse nimenomaan oikeudenmukaisuudesta. Suomessa hoitajien palkka verrattuna työn haasteellisuuteen ja vastuuseen ja yhtä pitkälle koulutettuihin muihin aloihin on pieni. Resurssien jakamiseen liittyvä epäoikeudenmukaisuus on hoitoalalla näkynyt myös siinä, ettei lomia ja taukoja ole voinut pitää, koska ei ole tarpeeksi työntekijöitä.

Diehliä on tutkimustyössään keskittynyt siihen, miten ihmiset kokevat oikeudenmukaisuuden työpaikoilla ja mitä siitä kokemuksesta sitten seuraa.

Oikeudenmukaisuus poistaa epävarmuutta työpaikoilta ja luo siten vakautta. Se toimii luottamuksen proxynä, jonkinlaisena asiamiehenä. Voi luottaa siihen, että homma pelaa niin kuin on sovittu.

"Se on tosi tärkeää muutoksissa ja kriiseissä."

Yhdessä organisaatiossa epäoikeudenmukaisuutta voidaan sietää paljonkin, toisessa puututaan herkästi

Kun työ muuttuu, muuttuvat myös oikeudenmukaisuuden ulottuvuudet. Koronan jäljiltä olisi nyt mahdollisuus skarpata oikeudenmukaisuuttakin, sillä uudet käytännöt työpaikoilla eivät ole vielä vakiintuneet.

”Harjoittelemme parhaillaan hybridityötä. Miten se vaikuttaa informaation kulkuun tai vuorovaikutukseen, jos osa työntekijöistä on poissa silmistä? Ovatko he myös pois mielestä? Unohtuvatko paljon kotona työskentelevät ylennyksiä mietittäessä, koska heidän työpanostaan voi olla hankalampaa arvioida kuin työpaikalla työskentelevien? Kuka saa jäädä kokonaan kotiin töihin?”

Alustatalous ja verkottuminen monimutkaistavat entisestään organisatorisen oikeudenmukaisuuden arviointia. Yhdenmukaiset käytännöt oli helpompaa organisoida, kun kaikilla oli työsuhde samassa yrityksessä.

"Nyt tulee tilanteita, joissa esimies ei ole oikeudenmukaisuuden lähde, koska ei ole klassisia esimiehiä. Miten voi toteuttaa organisatorista oikeudenmukaisuutta verkostoissa tai löyhissä yhteenliittymissä, joissa osa ihmisistä piipahtaa vain lyhyen aikaa tai joissa ei ole entisen kaltaisia selkeitä johtaja–alainen-suhteita?"

Organisaation herkkyys oikeudenmukaisuudelle voi vaihdella. Organisaatioihin muodostuu oikeudenmukaisuuden ilmapiiri tai kulttuuri (justice climate). Yhdessä organisaatiossa epäoikeudenmukaisuutta voidaan sietää paljonkin, toisessa siihen puututaan herkästi.

Esimerkiksi herkkyys puuttua työpaikkakiusaamiseen vaihtelee. Se, miten esihenkilö puuttuu tai on puuttumatta kiusaamiseen, on työyhteisölle valtava signaali koko oikeudenmukaisuuden kulttuurista. Oikeudenmukaisuuden kulttuuria luovat työpaikalla kaikki, mutta johtajilla on siinä avainrooli, koska heillä on valtaa.

"Sanotaan, etteivät ihmiset vaihda työpaikkaa vaan esimiestä."

Esimies vie ylemmän johdon päätökset käytäntöön: miten resurssit jaetaan, kenen tarpeet priorisoidaan ja miksi, millaista palautetta annetaan, miten prosessit suunnitellaan ja kuka niihin voi vaikuttaa? Miten päätöksistä viestitään?

Työntekijöiden oikeudenmukaisuuden kokemusta on tutkittu paljon, mutta johtajien kokemus oikeudenmukaisuudesta on jäänyt toistaiseksi vähemmälle huomiolle.

Professori Marjo-Riitta Diehl kuvattiin Aalto-yliopisto Töölössä, missä ovat Aalto EE:n uudet toimitilat. Kuva: Heli Sorjonen

”Ensimmäiset yritykset olivat normatiivisia: että johtajan pitää vain ensin selvittää, mitä oikeudenmukaisuus on ja sitten olla oikeudenmukainen.”

Sillä ei pötki pitkälle, sillä johtajan pitäisi ensinnäkin hyväksyä, että oikeudenmukaisuuden kokemus on yksilöllinen ja sen jälkeen selvittää, mitä se kullekin työntekijälle tarkoittaa.  Siksi oikeudenmukaisuus on resurssikysymys. Jos johtajan tai esimiehen aika kuluu siihen, että hän saa haalittua tarpeeksi työntekijöitä työpaikalle, ei hän ehdi johtamaan.

”Johtajan pahin vihollinen on usein olettaminen. Meidän ei tulisi olettaa, että tiedämme, mikä on työntekijöiden näkemys, ja minkä he kokevat oikeudenmukaiseksi. Palautetta hakemalla ja kysymällä voimme oppia.”

"Mikä on arvojen ja oikeudenmukaisuuden merkitys johtamisessa?"

Diehlin mukaan esimiehet miettivät oikeudenmukaisuutta paljonkin muutostilanteissa. Hän kuvailee heidän asemaansa vaatimusten ristituleksi. Pitäisi huomioida yrityksen taloudelliset tavoitteet, työntekijöiden odotukset ja muut sidosryhmät.

”Kaikilla on erilaisia odotuksia. Ketä kuuntelet? Helposti mennään taloudellisten tavoitteiden mukaan.”

”On varmasti mahdotonta olla kaikille kaikkien sidosryhmien mielestä reilu, vaikka kuinka yrittäisi.”

Juuri nyt yritykset muokkaavat vastuullisuutta (ESG) osaksi strategioitaan ja tavoitteitaan. ESG:n E (Environment) tarkoittaa ympäristöä, S (Social) sosiaalista vastuullisuutta ja G (Governance) hallinnon vastuullisuutta. Joskus ne voivat olla ristiriidassa jo keskenäänkin.

”Olen vakaasti sitä mieltä, että meidän on pyrittävä yhdistämään taloudelliset, sosiaaliset ja ympäristöä koskevat tavoitteet.  Mutta kyllä se lisää johtajien tuskaa, jos taloudelliset tavoitteet eivät muutu mitenkään ja niiden päälle vain lisätään ESG.”

Nyt pitäisikin miettiä, mitä taloudelliset tavoitteet tarkoittavat. ”Mielestäni on syytä määritellä kapitalismia hyvin perusteellisesti uudelleen.”

Parina viime vuotena on keskusteltu paljon siitä, ettei ole kestävää, jos yritykset pyrkivät maksimoimaan voittonsa ottamatta huomioon voitontavoittelun vaikutuksia ympäristöön ja sidosryhmiin. Samaan tapaan keskustellaan nyt paljon johtajuuden määrittymisestä uudelleen.

On tärkeää tutkia, mikä on oikeudenmukaisuuden rooli työpaikoilla, millaisia johtajat haluavat olla ja miten he käsittelevät teemoja, joissa on eettinen tai moraalinen komponentti."

”Se on tärkeää etenkin tässä ajassa. Mikä on arvojen ja sitä kautta oikeudenmukaisuuden merkitys johtamisessa? Millaisen jäljen jättävät tilanteet, joissa johtajat joutuvat toimimaan omia arvojaan vastaan ja joissa ei pysty olemaan oikeudenmukainen, vaikka haluaisi? Millaisia vaikutuksia niillä on johtajan uraan?”

Diehl haluaa tutkia, miten oikeudenmukaisuuden ristiaallokossa seilaavat johtajat ja esihenkilöt navigoivat näitä kysymyksiä.

”Miten oikeudenmukaisuus ja samaten luottamus ovat osa johtajuutta ja johtajan identiteettiä ja periaatteita? On tärkeää tutkia, mikä on oikeudenmukaisuuden rooli työpaikoilla, millaisia johtajat haluavat olla ja miten he käsittelevät teemoja, joissa on eettinen tai moraalinen komponentti.”

Diehl mainitsee tutkimustuloksen, jonka mukaan monet esimiehet päätyvät niin sanottuun robinhoodismiin.

”He pyrkivät tavallaan salaa hyvittämään organisaationsa epäoikeudenmukaisuutta työntekijöille joko omista tai organisaation resursseista.”

Oikeudenmukaisuus on vastuullisen johtamisen ydintä, joka hyödyttää yritystä

Diehl on tutkinut yhdessä Julia Swankin (EBS Business School) ja Marion Fortinin (Université Toulouse 1 Capitole, TSM Research) kanssa  muutostilanteessa olevaa pankkia.

Tutkijat haastattelivat pankkien esihenkilöitä ja johtajia ennen ja jälkeen organisaatiomuutoksen ja havaitsivat kolme tapaa käsitellä oikeudenmukaisuutta muutostilanteissa.

Ensimmäiselle ryhmälle kyse oli korostuneesti henkilökohtaisista arvoista ja moraalista. Ne sotivat muutoksen vaatimia tekoja vastaan. Heille esimerkiksi alaisten irtisanominen oli kauhea paikka. Muutoksen jälkeen he olivat joko lähdössä työpaikasta tai jo vaihtaneet uuteen. Ristiriidasta seurasi siis iso uramuutos.

Toisen ryhmän jäsenet katselivat oikeudenmukaisuutta hyvin monesta näkökulmasta. Heistäkin irtisanominen oli kauheaa, mutta toisaalta se oli reilua, koska se perustui yrityksen strategiaan. Heillä ei ollut selkeää omaa johtajuuden filosofiaa, vaan he korostivat johdon yhteisen päätöksenteon tärkeyttä.

Jos työntekijät kokevat tulevansa oikeudenmukaisesti kohdelluksi, he sitoutuvat, työsuoritukset kohenevat ja hyvinvointi paranee."

Kolmannelle ryhmälle oli selvää, että tämä ryhmä irtisanotaan, tämä koulutetaan uudestaan ja nämä kaksi ryhmää yhdistetään. Heille yrityksen strategia ja taloudelliset tavoitteet ja sitä myötä yrityksen pärjääminen olivat takeita oikeudenmukaisuudelle.

Toisen ja kolmannen ryhmän omat urakuviot eivät muuttuneet yhtä dramaattisesti kuin ensimmäisen.

“Puhutaan, että yrityskulttuuri yhdistää, mutta kokemukset siitä voivat olla hyvin erilaisia.”

Diehlille oikeudenmukaisuus on vastuullisen johtamisen ydintä siinäkin mielessä, että yritys hyötyy oikeudenmukaisuudesta.

”Se on kestävää henkilöstöjohtamista. Jos työntekijät kokevat tulevansa oikeudenmukaisesti kohdelluksi, he sitoutuvat, työsuoritukset kohenevat ja hyvinvointi paranee. Oikeudenmukaisuus näkyy myös maineessa ja työnantajabrändissä.”

"Luokkaretkeilijät pystyvät muita paremmin ottamaan huomioon erilaiset työntekijäryhmät ja yhdistämään ihmisiä"

Diehl luki useita vuosia sitten Katriina Järvisen ja Laura Kolben Luokkaretkellä hyvinvointiyhteiskunnassa -kirjan. Kirja oli herätys. Hän tajusi tehneensä pitkän luokkaretken, jonka aikana hän on oppinut luovimaan vaihtelevissa yhteisöissä.

”Minulla on ollut hetkiä, joissa olen tajunnut kulttuurisen ja sosiaalisen pääoman puutteet. Monilla muilla on ollut ihan samanlaisia kokemuksia! Kirjan kirjoittaja esimerkiksi kertoo, kuinka hän häpesi, ettei kotona ollut kirjoja.” 

Diehl mainitsee toisen pitkän luokkaretken reissanneen, Stora Enson toimitusjohtaja Annika Breskyn. Köyhästä Kreikasta lapsena vauraaseen Ruotsiin muuttanut Bresky on korostanut, että johtamisessa tärkeää on myötätunto ja kyky asettua muiden asemaan. Lisäksi on hyvä olla kiinnostunut ihmisistä. Bresky sanoo, että pitkän luokkaretkensä ansiosta hänellä on siihen kykyä.

Niin kutsuttu erilaisuuden kokeminen lisää yleensä kykyä arvostaa erilaisuutta ja käyttää erilaisuutta hyväksi siten, että se hyödyttää organisaatiota.

”Luokkaretkeilystä ja johtamisesta ei ole paljon tutkimusta. Mutta se vähä, mitä on, viittaa siihen suuntaan, että luokkaretkeilijät pystyvät muita paremmin ottamaan huomioon erilaiset työntekijäryhmät ja yhdistämään ihmisiä.”

Diehl on omissa tutkimuksissaankin todennut, että niin kutsuttu erilaisuuden kokeminen lisää yleensä kykyä arvostaa erilaisuutta ja käyttää erilaisuutta hyväksi siten, että se hyödyttää organisaatiota.

”Kokemus voi olla ulkomailla työskentely, monipuolinen ystäväpiiri, vapaaehtoistyö, ulkomaalainen puoliso, ihan mitä tahansa.”

Diehlin tie Pieksämäeltä Aalto-yliopistoon mutkitteli monen maan kautta. Takaisin Pieksämäen seudulle hän sen sijaan pystyy ajamaan suorinta tietä. Ja ajaakin, koska Pieksämäen naapurissa Hankasalmella on rakas kesäpaikka ja suku. Luokkaretkeily ei ole höllentänyt voimakasta sidosta ja kuuluvaisuuden tunnetta kotiseutuun. 

”Se on ehkä se voima, jonka ansiosta olen pystynyt pärjäämään ulkopuolisuuden tunteen kanssa ja monenlaisissa oloissa.”

Piditko lukemastasi? Lue lisää syväluotaavia longform-artikkeleita täältä.