Hierarkia tappaa luovuuden, sanoo mainostoimisto Wörksissä ihmisistä ja työkulttuurista vastaava Anu Rautanen. Wörks on kehittänyt työntekemisen mallin, jossa pomoja ja hierarkioita vältetään.
”Perinteinen luova johtaja -rakenne estää ihmisten kasvua. Se saa ihmiset toimimaan ja tekemään valintoja, jotka palvelevat yksilön uraa.”
Wörksillä ajatellaan, että kaikki ovat toistensa luovia johtajia.
Hierarkiatonta organisaatiota arvostellaan ehkä tavallisimmin siitä, että jos virallista organisaatiota ei ole, epävirallinen organisaatio ottaa vallan. Silloin valtaa pitävät äänekkäimmät ja vallanhimoisimmat. Rautanen on tietenkin tietoinen tästä kritiikistä. Hän puhuu sosiaalisista hierarkioista, jotka ovat aina läsnä, organisoitumismallista riippumatta.
”Niistä pitää puhua ja keskustella: miten sosiaaliset hierarkiat vaikuttava työhön, millaisia rakenteita tarvitaan, että kaikki pääsevät keskusteluihin mukaan.”
|
|
| "Luovan työn perusta on siinä, että ihmisten pitää olla tilassa, joka ei pelota, painosta, ahdista tai purista. Luovuuskin vaatii silti kurinalaisuutta ja rajoja. Me halutaan, että täällä on töissä aikuisia: pitää kestää pettymyksiä, osata ottaa vastuuta itsestä ja muista, olla valmis korjaamaan toimintatapoja ja puhumaan konflikteista tai eriävistä näkemyksistä. Ei ole vaarallista, jos joku joskus hermostuu, sekin kuuluu elämään.” – Anu Rautanen, People & Culture, Wörks |
Yritys, joka ei organisoidu perinteisen mallin mukaan, on käyttänyt paljon aikaa sen miettimiseen, mikä olisi meille sopivin tapa tehdä töitä. Silläkin tosiaan on rakenteita, käytäntöjä, periaatteita – ehkä jopa enemmän tai ainakin hartaammin pohdittuna kuin perinteisemmällä yhteisöllä.
”Tämä meidän yhteisöohjautuva malli on vuosien työn tulos.”
Jotta pyörää – tai organisaatiota – ei pitäisi keksiä aina uudestaan, Wörksin tiimeillä on säännöllisiä paikkoja ja tilanteita, joissa asioista keskustellaan. Kerran kuussa vetäydytään retriittiin puhumaan vaikkapa siitä, mitä meille yhteisönä tarkoittaa yhteisöllisyys, inhimillisyys tai hyvä työelämä. Perjantaisin on aamupiiri. Joka toinen viikko vaihdetaan kuulumiset, joka toinen viikko on vuorossa creative review, jossa keskitytään palautteeseen.
Minusta on ihanampaa ajatella, että yhteisön rakenteet ohjaavat jokaista kehittämään omia sosiaalisia taitojaan.”
Rautasen puheessa toistuu sanapari ”me keskustellaan”. Miten keskustelevassa yhteisössä pärjää, jos ei ole sosiaalisten taitojen supersankari?
Rautanen sanoo, että itsensä johtamisesta ja sosiaalisista taidoista puhutaan turhan yksilökeskeisesti. Yhteisönäkökulma jää vähäiselle huomiolla. ”Minusta on ihanampaa ajatella, että yhteisön rakenteet ohjaavat jokaista kehittämään omia sosiaalisia taitojaan.”
Rakenteet voivat tarkoittaa, vaikka sitä, että organisaatiossa on avoin puheeksi ottamisen kulttuuri ja kaikilla tiedossa oleva vaikeiden tilanteiden käsittelymalli. Näin ihmiset eivät jää yksin hankalissakaan tilanteissa. Rautanen sanoo, että organisaation tehtävä on ruokkia ihmisten innostumista työssään. Se taas edellyttää hyvinvointiin ja inhimilliseen työelämään satsaamista.
|
|
| “Hyvä meininki ja kepeä tunnelma toimii luovuuden sytykkeenä. Ideat ei synny pakottamalla, paremminkin leikin ja pelin kautta. Kaikilla pitäisi olla sellainen olo, että voi heittää ideoita, vaikka ne ei olisi valmiita. Jos syntyy konflikteja, kaiken a ja o on avoimuus. Asioista pitää pystyä puhumaan. Omalle sukupolvelleni on tyypillistä, että töissäkin voi olla oma itsensä, ei tarvitse olla töissä tärkeänä ja vapaa-ajalla joku muu. Itse olen hiljainen ja vetäydyn omaan kuoreen, jos on hankaluuksia. Minulla on työkaveri, jonka kanssa pystyy purkamaan kaikenlaisia tunteita, se on tosi tärkeää.” – Patrik Lilja, Creative, Wörks |
Wörksin kanssa samoissa tiloissa tekee töitä Bängeri. Se on Z-sukupolveen erikoistunut asiantuntijatoimisto, joka auttaa yrityksiä vahvistamaan kilpailukykyään juuri nuorten kuluttajien joukossa. Anu Rautanen sparrailee myös Bängerin henkilöstöasioita. Miten nuoret sukupolvet eroavat vanhemmista sosiaalisten ja tunnetaitojen osalta?
”Työelämään on tulossa sukupolvi, joka ei hyväksy vaikenemisen kulttuuria tai hymistelyä. He ovat valmiita eskaloimaan tilanteita ja kyseenalaistamaan tekemistä”, Rautanen sanoo. Myös työntekemisen eetos on osin erilainen.
”Karrikoiden voi ajatella, että me 70-luvulla syntyneet ollaan työkeskeisiä ja arvostetaan kovaa työntekoa. 90-luvulla syntyneille työ ei ole kaikki kaikessa. He voivat olla tosi kunnianhimoisia, mutta silti kriittisempiä sen suhteen, missä haluavat olla töissä.”
|
|
| "Olin aiemmin yrittäjä, ja kun hyppäsin töihin Bängeriin, etsin työpaikkaa, jossa on jatkuvasti kehittyvä ja yhdessä uutta oppiva tiimi. Olemme tosi tiivis ja avoin yhteisö, meillä ei ole keskenämme hierarkioita tai esihenkilöjärjestelyitä. Avoin keskustelu ja sen merkitys korostuvat, ollaan sitten linjoilla tai livenä. Teemme töitä nuorten kanssa ja yksi meidän tavoite on olla vastuullinen työnantaja. Haluamme näyttää nuorille, että työelämä voi olla myös tällaista." – Veera Kinnunen, Creative Project Manager, Bängeri |
90-luvulla syntyneille työ ei ole kaikki kaikessa. He voivat olla tosi kunnianhimoisia, mutta silti kriittisempiä sen suhteen, missä haluavat olla töissä.”
Bängerin Veera Kinnunen kuvaa Z-sukupolvea näin: "Z-sukupolvelle on ominaista avoimuus ja uteliaisuus muita kohtaan ja viestiminen tosi suoraan, joko kasvotusten tai somessa."
Kinnunen sanoo, että nuoret ovat löytäneet vaikuttamiskanavan ja oman äänen sosiaalisen median alustoilta. He ovat tietoisia siitä, että voivat viestiä suoraan ja viedä sitä kautta heille merkityksellisiä asioita nopeasti eteenpäin.
Bängeri tuo töissään nuoret yritysten neuvonantajiksi. Nuorista kootaan esimerkiksi neuvonantajatiimi, joka voi olla mukana validoimassa ja ideoimassa jotakin viestinnän konseptia, palvelua tai uutta tuotetta.
"Nuorten osallistamista voi soveltaa aiheesta tai toimialasta riippumatta. Z on työelämään tuleva sukupolvi, joka muuttaa monia toimintatapoja radikaalisti."
|
|
| “Meidän porukka viihtyy viisi päivää viikossa toimistolla. Yhtenä yrityksen perustajista olen iloinen siitä, että ollaan onnistuttu luomaan paikka, jonne ihmiset haluavat tulla. Vaikeatkin tilanteet ovat siedettävämpiä, kun ympärillä on ihmisiä, joilta saa apua ja perspektiiviä. Tunteet pysyvät aisoissa, kun niitä ei ala suurentelemaan omassa päässään. Itse en ainakaan saa luotua uutta pakottamalla. Koko tiimin tunnetilat ja oma vireystila vaikuttavat luovuuteen. Pitää hyväksyä se, että me ei olla robotti-tekoälyjä, vaan ihmisiä, joiden pitää välillä hengähtää. Ihmisten hyvinvointi on prio yksi, se on meidän taloudellisen tuloksen perusta.” – Vilikasper Kanth, Creative, Partner, Bängeri |
Tämä artikkeli on osa juttusarjaa, joka on julkaistu Aalto Leaders' Insight -lehden 11. numerossa. Juttusarjan ensimmäisessä osassa Aalto-yliopiston professori Timo Vuori kertoo miksi tunteilla on niin paljon voimaa työpaikoilla ja miksi yritykset etsivät nyt osaajia, jotka ovat hyviä ihmisten kanssa.
