Uuden tietojärjestelmän lanseeraus. Hybridityön muuttuvat järjestelyt. Siirtymä ylhäältä alas -johtamisesta palvelevaan johtamiseen. Täysin uusi bisneslogiikka. Organisaatiouudistus. Työkulttuurien harmonisointi yritysfuusiossa. Uusi pomo, uusi tiimi, uusi konttori, muutos toisensa perään.
Työpaikoilla tapahtuu jatkuvasti muutoksia. Usein ne aiheuttavat pelkoa ja huolta. Pysynkö mukana? Opinko riittävästi uutta? Säilyykö työpaikkani? Miksi näitä muutoksia tehdään koko ajan? Mitä tässäkin uudessa systeemissä on takana - ja miten se vaikuttaa minuun?
Muutoksen johtaminen koetaan usein vaikeaksi. Kysyimme Aalto EE:n muutosjohtamiseen perehtyneiltä kouluttajilta, miten asioita ja ihmisiä kannattaisi johtaa, jotta tavoitteisiin päästäisiin ja koko työyhteisö pystyisi seisomaan muutoksen takana.
1. Muutos herättää tunteita - ota ne huomioon
“Millaiset tunteet hankaloittavat muutosta? Millaisten emootioiden herääminen saisi ihmiset muutoksen taakse?”
Aalto-yliopiston strategiaprofessori Timo Vuoren mukaan työyhteisön mukaan saaminen muutokseen on oikeastikin vaikeaa. Kun johto alkaa rummuttaa uutta asiaa, ihmiset eivät joko kiinnitä siihen huomiota tai sitten he reagoivat kielteisesti.
Muutosjohtamisen valmentaja Christel Berghäll korostaa, että muutoksen johtaminen on osa päivittäistä johtamista. On tärkeää rakentaa luottamusta arjessa: kun luottamusta on, organisaatio pärjää paremmin isommissakin tuiverruksissa.
Ihmisten on helpompi luottaa päteväksi ja ammattitaitoiseksi koettuun ihmisten johtajaan, joka esimerkillään luo psykologisesti turvallisen ilmapiirin, missä niin onnistumiset, vastoinkäymiset kuin vaikeudetkin ovat sallittuja.
Organisaatiot ovat täynnä tunnekokemuksia. Päivittäisillä kohtaamisilla on merkittävä rooli: ihmiset tulkitsevat arjen tilanteita herkästi ja muodostavat käsityksenä tulkintoihin perustuen.
”Jos kiireinen johtaja kävelee ohi eikä tervehdi, ihminen saattaa ajatella, että minä en ole tärkeä tai minuun ei luoteta, mistä voi syntyä esimerkiksi epävarma tunne”, Berghäll sanoo.
Timo Vuori sanoo, että onnistuneessa uudistumisessa pitää aina huomioida paitsi kova myös pehmeä. Organisaatiokaavioiden, tulevaisuusskenaarioiden, roolitusten ja raha-asioiden pohdinnan rinnalle on otettava tunteiden ja työkulttuurin vaikutus. On mietittävä, miten ne saadaan tukemaan toisiaan.
Strategiaprofessori Timo Vuori on tutkinut muun muassa entistä matkapuhelinjätti Nokiaa. Hänen mukaansa onnistuneessa uudistumisessa pitää aina huomioida paitsi kova myös pehmeä. Organisaatiokaavioiden, tulevaisuusskenaarioiden, roolitusten ja raha-asioiden pohdinnan rinnalle on otettava tunteiden ja työkulttuurin vaikutus.
Tunteilla on iso rooli strategiatyössä ja muutoksessa. Tämä kävi ilmi Vuoren ja INSEAD-yliopiston professori Quy N. Huyn tutkimuksessa, jossa tutkittiin matkapuhelinjätti Nokiaa.
Kun Nokia alkoi älypuhelinten yleistyttyä menettää asemaansa kännykkämarkkinoilla, se alkoi ensin härkäpäisesti kehittää omaa käyttöjärjestelmäänsä, sitten Microsoftin Windows-käyttöjärjestelmää. Tutkimuksen mukaan taustalla vaikutti syvälle juurtunut pelon kulttuuri: johtajat eivät uskaltaneet esittää hallitukselle muitakaan vaihtoehtoja.
Kun yhtiö lopulta luopui älypuhelimista ja päätti keskittyä verkkoliiketoimintaan, hallitus oli ajanut Nokiassa voimakasta kulttuurinmuutosta - se halusi saada takaisin johdon luottamuksen ja miettiä vaihtoehtoja aiemmalle liiketoiminnalle.
Tunteilla on iso rooli strategiatyössä ja muutoksessa.
Kaikki ihmiset kokevat tunteita, eikä niitä voi – tai edes tarvitse yrittää – sysätä sivuun työpaikalla. Kun pitkässä projektissa onnistuu, kokee riemua. Kun läheinen työkaveri vaihtaa työpaikkaa, olo on haikea ja surullinen. Vihaisen asiakkaan tuleminen linjoja pitkin saa sydämen laukkaamaan ja kehon jähmettymään.
Se, että jonkin asian muuttuminen herättää tunnereaktion, on täysin luonnollista, väistämätöntä ja tarpeellistakin. Tunteet ovat aina auttaneet ihmistä – ja muitakin eläimiä – selviämään muuttuvassa ympäristössä. Ne myös vaikuttavat siihen, miten ihminen ajattelee, on vuorovaikutuksessa ja toimii.
Huoli ja suuttumus ajoivat nuoret vuosikymmeniä sitten vastustamaan sotaa ja aloittamaan modernin ympäristöliikkeen. Vuonna 2018 ne saivat teini-ikäisen Greta Thunbergin käynnistämään ilmaston puolesta koululakon, joka paisui lopulta maailmanlaajuiseksi.
Innostus ja uteliaisuus kannustavat kokeilemaan uutta: elokuvakäsikirjoittajan hyödyntämään tekoälyä ja sairaanhoitajan kehittämään poliklinikan työtä toimivammaksi. Se, kun pystyy auttamaan asiakasta ja näkemään hänen ilonsa, motivoi monia meistä lähtemään aamuisin töihin.
Muutostilanteessa johtajan kannattaa miettiä, millaiset tunteet hankaloittavat muutosta. Entä millaisten emootioiden herääminen vauhdittaisi sitä ja saisi ihmiset sen taakse?
2. Innosta fyysisillä kokemuksilla ja muutosvisiolla
”Maitoyhtiön kannattaisi hankkia henkilöstöravintolaansa kilpailijan kauramaitoa eikä vain omia tuotteita.”
Usein fyysiset kokemukset auttavat luomaan innostusta, Vuori sanoo.
Tunteet saavat ihmisen toimimaan – ja johtaja voi teoillaan ja sanoillaan vaikuttaa niihin ja niiden kautta työntekijöiden toimintaan. Kun tämän tiedostaa, voi muuttaa tapaansa toimia ja tehdä päätöksiä niin, että se johtaa mahdollisimman lähelle toivottua lopputulosta.
Kymmenisen vuotta sitten Vuori tutki sähköautoekosysteemin luomista projektissa, jossa oli mukana useita sähköautoalan toimijoita. Yksi niistä jäi mieleen: kun yritys järjesti tapaamisen kertoakseen visiostaan, se vei aina kuulijan ajelulle. Teslat eivät vielä olleet tuttu näky kaupungin kaduilla ja useimmat pääsivät ensimmäistä kertaa sähköauton rattiin.
”He innostuivat auton ajamisesta ja sen myötä siitä strategian sisällöstä, jota tyyppi viereisellä penkillä selitti”, Vuori sanoo.
Innostaminen uusien kokemusten kautta saa myös kehittämään innovaatioita. Esimerkiksi elintarvikeyritysten ongelmana on usein se, etteivät ne reagoi kilpailuun riittävän voimakkaasti ja lähde kehittämään uutta. Altistuminen vaihtoehtoisille ratkaisuille auttaisi. Maitoyhtiön kannattaisi hankkia henkilöstöravintolaansa kilpailijan kauramaitoa eikä vain omia tuotteita.
”Muutosvisio tiivistyy parhaimmillaan yhteen lauseeseen tai kuvaan”, huomauttaa muutosjohtamisen valmentaja Christel Berghäll.
Tarina kertoo, että kun Apple julkaisi ensimmäisen iPhonensa, Samsungin sadalle ylimmälle johtajalle hankittiin heti omppupuhelimet. Nokian pääkonttorilla iPhonesta ei saanut juuri edes puhua. Nyt Samsung on älypuhelimissa Applen merkittävin kilpailija. Nokia-brändin puhelimia valmistavan HMD Globalin markkinaosuus on kolmen prosenttiyksikön luokkaa, eikä Nokia itse ole valmistanut puhelimia yli vuosikymmeneen.
Muutoksiin liittyy usein uusia tietojärjestelmiä ja muita teknisiä härpäkkeitä, jotka voivat muuttaa työnteon tapoja merkittävästikin. Tekoäly puolestaan tulee nyt osaksi jokaisen tietotyöläisen työtä.
Uutta teknologiaa lanseerataan työpaikoilla usein tiedottamalla, miten järjestelmään pääsee kirjautumaan ja mistä löytyy satasivuinen ohjenivaska sen käyttöön. Vuoren mielestä uuden kokeileminen kannattaisi tehdä helpommaksi.
Hän kertoo kehitysjohtajana työskentelevästä tuttavastaan, joka varmistaa aina, että hänen tiimiläisensä saavat tietokoneeseensa uusimmat tekoälytyökalut. Siten kokeileminen on mahdollisimman vaivatonta. ”Palavereissa hän sitten näyttää, mitä on itse tehnyt työkalulla, ja sitä kautta innostaa muitakin kokeilemaan.”
Joskus lempeä pakottaminenkin testaamaan voi olla paikallaan. ”Aina, kun ihmiset kokeilevat vaikkapa ChatGPT:tä ensimmäistä kertaa, heille on yllätys, mihin kaikkeen se pystyy.”
Berghäll muistuttaa muutosvision tärkeydestä. Se antaa kuvan siitä, miltä tulevaisuus näyttää muutoksen toteuttamisen jälkeen. Innostava muutosvisio selkeyttää organisaation eri sidosryhmille, miksi menneestä pitää päästää irti, ja motivoi tekemään asioita uudella tavalla.
”Muutosvisio tiivistyy parhaimmillaan yhteen lauseeseen tai kuvaan”, sanoo Berghäll.
Aina ei toki tarvitse innostaa, hän muistuttaa. Irtisanomisuhka ei ilahduta tai motivoi ketään. Kun koronapandemia muutti työpaikkojen arkea, muutoksesta ei tarvinnut innostua – riitti, että annettuja ohjeistuksia ja lakia noudatettiin.
3. Räätälöi viestisi
”Massaviestintä ei toimi.”
Usein käy niin, että esimerkiksi muutosneuvottelujen kohteeksi joutuvien ihmisten kokemus on, että irtisanomisia tarvitaan, koska johtajat haluavat lisää rahaa itselleen. Itsekeskeisyys heikentää tutkitusti luottamusta työyhteisössä.
On tärkeää pystyä näyttämään oikeat taustasyyt ymmärrettävästi. Säästöjä haettaessa ei riitä, että kerrotaan tuloksen laskeneen. Pitää kertoa myös, mitä voidaan tehdä paremmin, missä syntyy hukkaa ja miten ja mihin suunnitellut toimenpiteet vaikuttavat.
Hyvä muutosviestintä on läpinäkyvää: kerrotaan kaikki, mikä suinkin voidaan kertoa.
Muutostilanteissa epäselvyyttä ja turhautumista herättävät ristiriitaiset ohjeet ja se, että suunta on epäselvä. Selkeään, yhdenmukaiseen ja johdonmukaiseen viestintään kannattaakin panostaa muutosprosessin alusta alkaen. Selkeä suunta ja ohjeistukset ruokkivat innostusta. Kun ihmiset ymmärtävät muutoksen tärkeyden, he voivat kokea merkityksellisyyttä.
Berghällin mielestä klassinen miksi-kysymys on tärkeä: pitää viestiä selkeästi, miksi asioita tehdään ja millaisia vaikutuksia niillä haetaan. Johto on pureskellut isoja muutoshankkeita muuta henkilöstöä pidempään. Kun muutoksesta viestitään koko organisaatiolle, unohtuu helposti, että asia on työyhteisölle vielä täysin uusi ja tuntematon.
"Ihmiset turhautuvat, jos heille viestittää epärelevantteja juttuja."
Ihmiset tulkitsevat tietoa omien lasiensa läpi: eri taustoista tulevat ymmärtävät viestin eri tavoin. Kannattaa miettiä, miten erilaiset ihmiset kokevat asian ja miettiä sitouttamista ja viestintää kohderyhmä edellä.
Tunnereaktiokin syntyy aina ihmisen tulkinnasta, Vuori muistuttaa. Siksi viestinnässäkin kannattaa pitää tunteet mielessä ja pyrkiä empaattisuuteen.
Viestinnässä kannattaa pitää tunteet mielessä ja pyrkiä empaattisuuteen, sanoo Vuori.
”Huono esimerkki johtamisesta on, että toimitusjohtaja sanoo, että tehdään nämä toimenpiteet, niin saamme maksettua kolme prosenttia enemmän osinkoa. Se on hänelle tosi innostava juttu, mutta se ei resonoi välttämättä ollenkaan organisaation muissa jäsenissä”, Vuori sanoo.
Hänen mukaansa viestintää on tärkeä kohdentaa ja muokata sen perusteella, kenelle viesti on suunnattu. Massaviestintä ei toimi.
”Ihmiset turhautuvat, jos heille viestittää epärelevantteja juttuja. Jos omat työtehtävät eivät muutu eikä omaan toimintaan odoteta muutoksia, on ihan turha kuormittaa ihmisiä asioilla, jotka eivät kosketa heitä”, Vuori sanoo.
Hyvä muutosviestintä on kaksisuuntaista, aitoa dialogia. Johdon täytyy olla kiinnostunut siitä, mitä sanottavaa toisella osapuolella on. Se vaatii Berghällin mukaan aktiivista kuuntelua, kysymysten kysymistä ja halua kuulla erilaisia näkökulmia.
4. Anna aikaa
”Kaikki muutokset kuormittavat aivoja.”
Etenkin vaikeiden muutostilanteiden jälkeen on tärkeää antaa ihmisille riittävästi palautumis- ja prosessointiaikaa. Luopuminen työkavereista tai tutuista asioista aiheuttaa surua ja epätietoisuutta. Toivottukin muutos kuormittaa aivoja, koska asiat eivät ole tuttuja ja turvallisia. Muuttuneiden toimintatapojen, bisneslogiikan ja työkalujen omaksuminen vie siksi aikaa ja energiaa.
Se, miten paljon aikaa muutostilanteessa tarvitaan, on yksilöllistä ja riippuu tilanteesta. Jotkut ovat luontaisesti avoimempia uusille asioille, toiset taas vaativat enemmän näyttöjä ja konkretiaa ennen kuin lähtevät mukaan, Berghäll sanoo.
Empaattisuus ja aito välittäminen on tärkeää. Jos ihmisiä joudutaan irtisanomaan, on tärkeä tukea sekä työpaikalle jääviä että sieltä lähteviä. Lähtijöille on syytä tarjota jotain konkreettista, joka auttaa pääsemään eteenpäin. Monet isot yhtiöt, kuten Nokia ja Finnair, ovat tarjonneet irtisanotuille työntekijöilleen muun muassa uravalmennusta ja muuntokoulutusta auttaakseen heitä löytämään uusia työllistymismahdollisuuksia.
Pitääkö koko työyhteisö ylipäänsä saada muutoksen taakse? Ei välttämättä. Vuoren mukaan on hyvä miettiä, ketkä ainakin täytyy saada mukaan, jotta muutoksessa onnistutaan.
Berghäll on samaa mieltä. Muutosjohtamisen teorioissa puhutaan paljon “kriittisen massan” mukaan saamisesta. Organisaatioissa on aina ihmisiä, jotka lähtevät helposti mukaan muutokseen, niitä jotka vastustavat ja kyseenalaistavat – ja niitä, jotka asettuvat jonnekin näiden välimaastoon. Usein vastarannankiisket saavat paljon huomiota, vaikka kannattaisi pyrkiä vaikuttamaan etenkin niihin, jotka todennäköisemmin voidaan saada mukaan muutokseen.
”On kuitenkin valtavan tärkeä kuunnella haastajia, vaikka he eivät toisi asiaansa niin rakentavasti esille kuin voisivat. Bisnesmaailma on täynnä esimerkkejä tilanteista, joissa haastamista on vaiennettu tai ohitettu: seuraamukset ovat olleet liiketaloudellisesti erittäin ei-toivottuja”, sanoo Berghäll.
“Hyvä johtaminen on sitä, että kaikki ihmiset kohdataan ja annetaan mahdollisuus ja informaatiota tasa-arvoisesti kaikille. Kaikilla pitää olla samat edellytykset ja mahdollisuus olla mukana.”
5. Anna jokaisen osallistua
"Muutostilanteissa tarvitaan paitsi viestintä- myös sitouttamissuunnitelma."
Ihmisten pitäminen mukana vaatii sitä, että heidät todella otetaan mukaan.
Kun ihmiset saavat olla mukana muutoksessa ja vaikuttamassa siihen, he sitoutuvat siihen voimakkaammin. Yhdysvaltain entinen presidentti Barack Obama on sanonut, että mitä enemmän kannustamme osallistumiseen, sitä paremmat lähtökohdat meillä on. Berghällin mukaan lausahduksessa on paljon totuutta.
“Muutostilanteissa on tärkeää varmistaa, että saadaan kaikki osaaminen käyttöön ja sitä kautta sitoutettua ihmisiä", sanoo Berghäll.
”Kun olet itse mukana, koet osaomistajuutta asiasta ja sitä kautta motivaatiosi nousee.”
Organisaatioissa on toki aina asioita, jotka tulevat ylhäältä annettuna – esimerkiksi säästötavoitteet. Hyvä ihmisjohtaja osaa kohdistaa osallistamisen asioihin, joihin on aidosti mahdollista vaikuttaa.
Valmennuksissaan Berghäll puhuu paljon siitä, että muutostilanteissa tarvitaan paitsi viestintä- myös sitouttamissuunnitelma, joissa eri henkilöstöryhmien tarpeita tarkastellaan.
Vuoren mielestä osallistamisessa tärkeintä on miettiä, miksi niin tehdään. Jos ihmisiä kuunnellaan ilman, että heidän ajatuksiaan huomioidaan, he vain turhautuvat.
Berghällin mukaan “osaamispohjaisten organisaatioiden” rakentaminen on tällä hetkellä erityisen kuuma trendi. Organisaatioiden on usein hankala tunnistaa, mitä kaikkea osaamista omasta talosta löytyy, saati millaista osaamista se tarvitsisi onnistuakseen muutoksessa.
“Muutostilanteissa on tärkeää varmistaa, että saadaan kaikki osaaminen käyttöön ja sitä kautta sitoutettua ihmisiä.”
Osallistamalla voidaan löytää hyviä ajatuksia ja uusia ratkaisuja. Siten myös tunnistetaan asiat, jotka ovat ihmisille tärkeitä.
Vaikeinta muuttuminen on silloin, kun ulkoinen muutos on tulossa, mutta sen vaikutus ei vielä näy tuloksissa.
Säästöihin pyrkivän yrityksen kannattaa aloittaa menojen karsiminen ihmisille vähiten merkittävistä asioista. Kahvikone tai työtila, jota kukaan ei koskaan käytä, joutaakin mennä. Työpaikan kesäjuhlia taas ei kannata perua, jos ihmiset ovat odottaneet toistensa kohtaamista koko kevään. Jos peruminen on ainoa vaihtoehto, pitää kertoa selkeästi, miksi päätös on pakko tehdä ja mitä ikävämpää jouduttaisiin tekemään, jos juhliin törsättäisiin rahaa.
Vaikeinta muuttuminen on silloin, kun ulkoinen muutos on tulossa, mutta sen vaikutus ei vielä näy tuloksissa, Vuori toteaa. Tällä hetkellä tekoälystä puhutaan joka paikassa. Silti monella toimialalla perinteiset toimintatavat tuottavat edelleen tulosta. ”On helppo tuudittautua siihen, ettei AI ole meille relevanttia – että meidän työntekijämme tekevät tämän manuaalisesti ihan hyvin ja saamme tosi hyvää tulosta.”
Toisaalta johto voi ymmärtää maailman ja markkinoiden tuoman muutospaineen, mutta ymmärrys ei ulotu kaikkialle organisaatioon. Sitä voi lisätä esimerkiksi psykologisesti turvallisilla skenaarioharjoituksilla, joissa osallistujat pääsevät leikkimään ajatuksella: On kulunut muutama vuosi ja kilpailijat ovat syöneet organisaatiomme markkinaosuuden. Mitä on tapahtunut ja miksi?
