Miten geopoliittisia riskejä voi ennakoida ja miten havaita ne ajoissa? Millaista osaamista muuttunut maailmanpoliittinen tilanne vaatii, entä miten suhtautua Kiinaan? Haastattelemamme asiantuntijat kertovat.
Miten geopoliittisia riskejä voi ennakoida ja miten havaita ne ajoissa? Millaista osaamista muuttunut maailmanpoliittinen tilanne vaatii, entä miten suhtautua Kiinaan? Haastattelemamme asiantuntijat kertovat.
Annukka Oksanen, 31.10.2024
|Long form
Geopolitiikka heiluttaa maailmaa rajummin kuin vuosikymmeniin. Jätämme hyvästejä toisen maailmansodan jälkeen syntyneelle, lännen hallitsemalle maailmanjärjestykselle – vähemmästäkin kolisee.
Mitä uudet geopoliittiset riskit tarkoittavat yrityksille? Kysyimme asiantuntijoilta.
Professori Ahti Salo on ennakointiasiantuntija.
Viime aikoina on tuntunut, että maailma kompuroi kriisistä toiseen.
”Elämme uudessa geopoliittisessa maailmassa”, Suomen tuore presidentti Alexander Stubb summasi maailmanmenon huhtikuussa 2024 valtiovierailullaan Ruotsiin.
Todellakin.
”Se on nopeasti muuttuva monien intressien temmellyskenttä”, Aalto-yliopiston professori Ahti Salo määrittelee geopolitiikkaa.
Salo on ennakointiasiantuntija. Hän on vuosikymmeniä tutkinut ja neuvonut, miten organisaatiot parhaiten pystyvät ennakoimaan tulevaa ja siten varautumaan.
Ennakoinnin tavoitteena on tarjota perusteltuja näkemyksiä siitä, miltä tulevaisuus saattaisi näyttää. Se pohjautuu asiantuntija-arvioihin, tilastomenetelmiin ja historialliseen ymmärrykseen.
Hyvä ennakointi luo resilienssiä eli kykyä varautua shokkeihin ja selvitä niistä.
Salolle onnistunut ennakointi ei tarkoita välttämättä oikeaan osumista. Se on hänestä yhtä epärealistista kuin osakekurssien täsmällinen ennustaminen.
“Tämä on vähän samanlainen kysymys kuin että kannattaako ottaa vakuutus. Voi olla, että kannattaa.”
Salolle hyvä ennakointi tarkoittaa, että pystyy elämään tehtyjen valintojen kanssa hyvillä mielin.
”Vaikka tuleekin uusia kriisejä, ainakin on yritetty. Pitää olla valveutuneisuuden taso. Päätösanalyysi auttaa kääntämään tämän valveutuneisuuden viisaiksi päätöksiksi.”
Sen jälkeen pitää vielä pystyä panemaan päätökset toimeksi.
"En usko, että tätä saadaan puristettua muottiin. Mutta syvempää ymmärrystä voi saada."
Ennakoinnin ja strategisen suunnittelun raja kulkee siinä, että strategisessa suunnittelussa valitaan jo toimenpiteitä. Ennakointi antaa valinnoille pohjaa.
Onnistunut ennakointi on vähän kuin saisi uudet silmälasit päähänsä: näkee paremmin ja eri tavoin kuin aiemmin.
Levoton monitoimijaisuus on geopolitiikan erityispiirre. Koko ajan viuhuu esiin uusia asioita ja yllättäviä toimijoita.
Geopolitiikka on vaikeammin ennustettavaa kuin vaikkapa viruksen leviäminen. Virus noudattaa biologian lainalaisuuksia, eikä leviämiseen ole sekoittunut pahantahtoisuutta tai muitakaan tunteita.
Salo puhuu nykyisestä geopoliittisesta tilanteesta tarkoituksellisen rauhallisesti. Kauhistelu ei auta ketään.
Pohdiskelua ja aikailua pidetään herkästi liike-elämässä epävarmuuden merkkinä ja sitä kautta heikkoutena, koska aika on rahaa. Mutta nyt? Nopea paketointi ei välttämättä ole paras toimintatapa.
”En usko, että tilannetta saa otettua haltuun. En usko, että tätä saadaan puristettua muottiin. Mutta syvempää ymmärrystä voi saada.”
Salo ohjaa kurkistamaan geopolitiikkaa vääntävien voimien taakse. Millaisia pyrkimyksiä, voimavaroja ja vaikutuskeinoja monitoimijuuden takaa löytyy?
Hyvä kysymys, johon ei löydy ihan helpolla vastauksia.
”Se ei ole pelkkää politiikkaa, vaan siihen liittyvät taloudet, innovaatiot ja valta. Ymmärrämme esimerkiksi Lähi-itää helposti pinnallisesti, mutta pitäisi olla syvällistä historiallista ja kulttuurista ymmärrystä.”
Toimintaympäristö muuttuu aina, mutta esimerkiksi oman alan kilpailuun yritys voi vaikuttaa paljonkin. Geopolitiikassa on toisin: yritykset ovat toimien kohteita.
”Se on koskenlaskua. Koski virtaa ja sitten pitää miettiä, miten siinä kannattaisi luovia.”
Angstisuus katoaa, tai ainakin vähenee, kun organisaatio tiedostaa ennakointi- ja resilienssikyvykkyytensä ja systematisoi prosessin.
”Silloin meillä on veneessä peräsin ja mitä muuta sitä nyt tarvitaankaan luovimista varten.”
Salo itse käyttää matemaattiseen mallintamiseen pohjautuvaa systeemianalyysia.
Järjestelmien, systeemien ja mallien avulla se tuottaa perusteltuja kuvauksia todellisuudesta päätöksenteon pohjaksi. Hän on kehittänyt portfoliopäätösanalyysia. Siinä valitaan useita vaihtoehtoja suuresta joukosta. Tehtävänä voi olla esimerkiksi päättää, mitkä ja missä järjestyksessä Suomen sillat kunnostetaan. Huomioon täytyy ottaa kustannukset, kannattavuus, turvallisuus, resurssien käyttö, ja niin edelleen.
Mallintaminen toimii kuitenkin vain, jos muuttujat ja termit on täsmennetty tarkoituksenmukaisesti.
Dataa ja tietoa on tarjolla niin paljon, että siitä voi saada ähkyn. Siksi olennaista on määritellä, millaista tietoa pidetään relevanttina, merkittävänä ja esimerkiksi heikkona signaalina. Yleispäteviä määritelmiä ei ole, sillä relevanttius riippuu tarkastelukulmasta.
Salo saa koskenlaskun kuulostamaan rauhalliselta kellumiselta, kun hän kuvailee, miten ennakointi ujutetaan järjestelmällisesti organisaatiorakenteeseen ja asetetaan vuosikelloon osaksi prosessia.
Voi olla eduksi, että organisaatiossa on Devil’s Advocate, kyseenalaistaja.
Pitää malttaa kuulostella ja pitää myös malttaa välttää jargonia. Salo ei halua, että tehdään ”liian hienoa”.
Jos organisaatio ulkoistaa ymmärryksensä ja ostaa konsulteilta raportin, tulokulma voi jäädä turhan ohueksi, varsinkin, jos sisäistämisen prosessi unohtuu.
”Viime kädessä organisaatio toimii ymmärryksensä mukaan. Siksi sisäistäminen on tärkeää.”
"Täytyy ymmärtää rajapinnat. Mitä kaikkea siinä ympäristössä pitää loksahtaa kohdalleen, jotta tuote voi toimia."
Kiristynyt geopolitiikka korostaa kontekstin ymmärryksen tarvetta kaikessa tuotekehityksestä lähtien. Riski voi jäädä huomaamatta, jos organisaatio ei hahmota, millaiseen olemassa olevaan infrastruktuuriin tai palveluympäristöön kehitteillä oleva härpäke kytkeytyy. Esimerkiksi ilman sähköä toimii vain harva laite.
”Täytyy ymmärtää rajapinnat. Mitä kaikkea siinä ympäristössä pitää loksahtaa kohdalleen, jotta tuote voi toimia.”
Horisontin kartoittaminen (horizon scanning) vaatii riittävästi eri suuntiin katsovia silmäpareja ja uskallusta kyseenalaistamiseen. Muuten käy kuin Yhdysvalloille vuonna 1961, kun hallinnossa ei rohjettu sanoa presidentti John F. Kennedylle, että maihinnousun yrittäminen Kuubaan ei välttämättä ole fiksua. Nyökyttelystä seurasi hirveä sotku ja arvovaltatappio.
”Täytyy pyrkiä murtamaan kognitiivisia harhoja, olla ainakin tietoisia niistä.”
Jottei ennakointi latistu ryhmänyökyttelyksi, prosessi täytyy rakentaa systemaattisesti niin, että eriävät näkemykset tulevat varmasti esille.
Salo kertoo, miten yhdessä hänen vetämässään arviointiprosessissa oli mukana nuoria tutkijoita ja vuorineuvoksia. Suomen kaltaisessa pienessä maassa uraansa aloitteleva nuori voi ajatella, ettei kannata alkaa turhan räyhäkkäästi haastaa vuorineuvosten näkemyksiä. Tilanteen voi taklata vaikka kaivamalla poikkeavat näkemykset esille nimettömillä kyselyillä – niin, että järjestää kyselyitä, joissa näkemykset kerrotaan nimettöminä.
Ulla-Maija Uusitalo on Aalto EE:n asiakkuusjohtaja.
”Yleissivistys. Sanoisin tällaisen vanhanaikaisen termin”, Ulla-Maija Uusitalo naurahtaa, kun häneltä kysyy, mikä auttaa avaamaan geopolitiikan kiemuroita.
Yleissivistyksen avulla voi yrittää ymmärtää kansojen ja kansakuntien historiaa, diktaattorien ja muiden hallitsijoiden ajatuksenjuoksua, puhumattakaan eri kulttuureista.
Aalto EE:n asiakkuusjohtajana Uusitalo vastaa tiimistä, joka työskentelee strategisten asiakkuuksien kanssa. Yritykset halajavat nyt tietoa geopoliittisista riskeistä ja niiden aiheuttamista muutoksista.
”Riskienhallintamielessä isot organisaatiot ovat olleet pitkään kiinnostuneita geopolitiikasta, mutta satunnainen kiinnostus ei enää riitä. Reaalipolitiikan intressit ovat nyt sellaisessa asennossa, että tarpeeksi suuriksi kasvaessaan ne voivat johtaa todella isoihin liikkeisiin organisaatioidenkin näkökulmasta.”
Tavallaan kyse on paluusta vanhaan, sillä Neuvostoliiton aikana Suomi oli silkkaa geopolitiikkaa ja taloutta.
"Riskienhallintamielessä isot organisaatiot ovat olleet pitkään kiinnostuneita geopolitiikasta - mutta satunnainen kiinnostus ei enää riitä."
”Mutta sitä ei saanut silloin niin sanoa. Tai ehkä sitä ei haluttu nähdä.”
Ihan samaan vanhaan ei kuitenkaan palata, sillä Neuvostoliiton epäluotettavuus oli tuttua ja no, jollain tapaa luotettavaa.
Kylmä sota päättyi, kun Neuvostoliitto hajosi vuonna 1991. Francis Fukuyaman moderni klassikko Historian loppu ja viimeinen ihminen ilmestyi vuonna 1992. Kirjan viesti oli tiivistetysti, että historian evoluutio oli saavuttanut huippunsa eli liberaalin demokratian ja markkinatalouden yhdistelmän. Sillä jatkettaisiin, koska vaihtoehtoja ei enää ollut, uskottiin.
Markkinaliberalismin huippuaikoina ajateltiin jopa, että kauppa ja dynaamiset markkinat olisivat vapaita rajoista ja poliittisista regiimeistä. Eivät ne olleet.
Yleissivistystä voi kerryttää vähitellen, ja yrityksen johto voi nostaa kulttuurin ja historiaymmärryksen arvoa tuomalla niitä esiin organisaation arjen käytännöissä.
”Mistä keskustellaan, ketä kuullaan, kuka saa äänen? Ovatko kaikki mielipiteet tasavertaisia? Se on johtamista.”
Toimintaa voi olla monenlaisissa maissa ja kulttuureissa. Vaihtelevien yhteiskunnallisten arvojen sekamelskassa on tarpeen miettiä, mikä on yrityksen mielestä oikein ja mikä väärin. Mihin yritys voi suostua ja mihin ei?
Herkkyys on tärkeää, sillä sosiaaliseen vastuuseen ja DEI:hin (Diversity, Equity, Inclusion) liittyvät teemat alkavat nivoutua geopolitiikkaan.
Uusitalo kannustaa myös tarttumaan kaunokirjallisuuteen.
”Jospa osaksi strategiatyötä kuuluisi oman kansainvälisen toiminta-alan kulttuureihin tutustuminen hieman syvemmin.”
Sekin auttaa, jos työntekijöillä on monenlaisia koulutustaustoja.
”Ajatellaanko esimerkiksi tulevaisuuden osaamistarpeiden määrittelyä tarpeeksi avarasti? Miten se vaikuttaa rekrytointi- ja koulutuskäytöntöihin?
"Jospa osaksi strategiatyötä kuuluisi oman kansainvälisen toiminta-alan kulttuureihin tutustuminen hieman syvemmin."
Onko osaamista kulttuurintutkimuksesta? Uskalletaanko aidosti tunnistaa, että uskontotieteilijältä voi tulla arvoa? Sosiologia on jo hieman päässyt ujuttautumaan yrityksiin.”
”Tämä kuulostaa vähän ylevältä, mutta yrityksissä oman liiketoiminta-alan päätöksistä käytävän keskustelun pitäisi olla astetta rikkaampaa ja sen pitäisi hyödyntää hieman nykyistä useampia tietolähteitä. Agendalle pitäisi nostaa myös astetta suuremmat makrotason kehityskaaret. Siihen tämä kiteytyy.”
Toisaalta tietyt geopolitiikan osa-alueet koskettavat konkreettisesti jokaisen työntekijän arkea. Esimerkiksi kyberturvallisuuden ymmärrystä ja kykyä tunnistaa misinformaatio pitää olla nykyorganisaatioissa hyvinkin laajasti.
Hän vertaa geopolitiikkaa asiakaskeskeisyyteen. Siitäkin kaikki puhuivat ennen kuin se nousi jokaisen johtoryhmän agendalle. Nyt asiakkaista puhutaan säännöllisesti, ja niin pitäisi puhua geopolitiikastakin.
Tuuli McCully on Kiinaan erikoistunut ekonomisti.
Kiinaa kannattaa miettiä niidenkin yritysten, joilla ei vaikuta äkkiseltään olevan suoraa yhteyttä maahan.
”Arvonlisätilastoista on haastavaa löytää mitään, jossa ei olisi Kiinassa syntynyttä arvonlisää”, ekonomisti Tuuli McCully perustelee.
Arvonlisää voi tutkia arvoketjuista ja tuotantoketjuista. Arvoketju voi alkaa vaikkapa kuparikaivoksesta ja päättyä, kun kuluttaja avaa kotonaan nettikaupan paketin ja nostaa sieltä esiin kodinkoneen. Nykyään arvoketjuun liitetään usein myös tuotteen kierrätys sen käytön jälkeen. Tuotteeseen kertyy arvonlisää vaihe vaiheelta, kun se se etenee tuotantoketjussa.
Pandemia herätti maailman tajuamaan, kuinka riippuvaisia kaikki ovat Kiinasta ja kuinka integroituneita tuotantoketjut ovat. Ennen pandemiaa integraatiosta nähtiin voittopuolisesti vain hyödyt.
Koska Kiina on iso ja kaikkialla, siitä on mahdotonta päästä täysin irti. Decouplingin eli irrottautumisen sijasta tarvitaan deriskingiä eli keinoja lieventää Kiina-riskiä.
Kiinan ja Yhdysvaltojen välejä kiristää se, että Kiina haluaa olla maailman teknologiamahti, minkä takia Yhdysvallat kokee sen uhaksi kansalliselle turvallisuudelleen. McCully ei usko, että USA pystyy estämään Kiinan nousun omavaraiseksi teknologian suhteen, vaikka se kuinka asettaisi tulleja kiinalaisteknologialle.
Mutta se voi hidastaa nousua.
Kiinaan erikoistunut McCully on työskennellyt Aasian-pääekonomistina suuressa kanadalaisessa Scotia-pankissa. Hän on työskennellyt Toronton lisäksi myös Singaporessa.
McCullyn väitöskirja käsitteli Kiinan tiivistyvää integraatiota globaaliin talouteen ja rahoitusmarkkinoihin sekä Kiinan ja maailmantalouden suhteita.
EU ei ole Kiina-suhteessaan yhtä jyrkkä kuin Yhdysvallat. EU ymmärtää Kiinan taloudelliseksi kilpailijaksi, mutta painottaa, että Kiina on myös niin merkittävä yhteistyökumppani, ettei sitä ilman tule toimeen. Näin on esimerkiksi vihreässä siirtymässä.
”On myös erittäin tärkeää ymmärtää, että Kiina on systeeminen kilpailija, joka promoaa omaa arvojärjestelmäänsä ja yhteiskuntamuotoa.”
Yksilöön perustuvan liberaalin järjestelmän sijasta Kiinassa kaikki lähtee yhteisestä hyvästä.
”Edelleen ajattelen, että miten he voivat ajatella maailmaa tuollaisista lähtökohdista. Pitäisi olla sinologi, jotta Kiinaa ymmärtäisi vielä paremmin.”
"Pitäisi olla sinologi, jotta Kiinaa ymmärtäisi vielä paremmin."
Haastetta tulee jo aikaperspektiivissä. Siinä missä länsimaiset demokratiat toimivat neljän vuoden vaalikausiperspektiivillä, Kiinassa tavoitteet voivat olla sadan vuoden päässä.
McCullylta on kysytty, kannattaako Kiinaan lähteä enää länsimaisilla arvoilla. Siihen voi varautua, että isot yritykset joutuvat kyllä tekemisiin puolueen kanssa.
”Miten sen sitten navigoi, miten balanssi löytyy? Ei voi toimia tiukan länsimaisesti.”
Yritysten pyrkimys hallita Kiina-riskiä näkyy selvimmin tuotannon uudelleenjärjestelyssä.
Kiina plus yksi -strategia tarkoittaa, että yritykset siirtävät Kiinan lisäksi tuotantoketjuja johonkin toiseen maahan. Friendshoring puolestaan tarkoittaa tuotannon siirtämistä ystävällismielisiin maihin.
Kaakkois-Aasian maat ovat nähneet tässä ”mahtavan mahdollisuuden”. Ne jatkavat integroitumista keskenään samaan aikaan kun muu maailma kääntyy sisäänpäin. Siksi yhä suositummaksi on tullut Kiina plus kolme -strategia. Siinä tuotantoketjujen pätkiä siirtyy useaan Asean-maahan yhden sijasta.
Kiina-riskille ei ole yksiselitteistä määritelmää. McCully alkaa luetella.
On makrotaloudellinen Kiina-riski. Jos maan talous on hyvin integroitunut tai muuten riippuvainen Kiinasta, se seuraa Kiinan taloussyklejä.
Suurta globaalia makroriskiä McCully ei Kiinassa näe, koska ensinnäkin maan valtiokeskeinen talousjärjestelmä pystyy tarvittaessa puuttumaan vakaviin talouskasvuongelmiin ja toiseksi Kiinan pääomamarkkinat ovat vielä aika erillään globaaleista pääomamarkkinoista.
Lisäksi Kiinan talouskasvun hidastuminen on normaalia, sillä talouden kehittyessä kasvu tyypillisesti hidastuu.
”Kasvu tulee silloin enemmän tuottavuudesta, ei investointien lisäämisestä. Kiinalla on tosin tarve kasvaa nopeasti, koska siellä on edelleen miljoonia ihmisiä, joiden elintaso pitäisi saada paremmaksi.”
On sektoririski. Jos yritys käyttää esimerkiksi erittäin edistynyttä teknologiaa, se voi joutua geopolitiikan pelinappulaksi.
"Toistaiseksi näyttää, että molemmat osapuolet eli Kiina ja Taiwan haluavat tasapainoilla rauhallisesti, sillä avoin konfliktointi ei hyödyttäisi kumpaakaan."
On markkinariski, jos iso osa yrityksen tuloista tulee Kiinasta.
On tuotantoriski, jos yrityksen tuotanto on hyvin riippuvaista Kiinasta tuotantoketjujen takia.
On myös imagoriski, sillä monet geopoliittiset teemat liittyvät arvoihin.
Imagoriski voi iskeä esimerkiksi sitä kautta, että Kiina on maailman suurin puuvillalangan tuottaja noin viidenneksen osuudellaan. Valtaosa Kiinan tuotannosta on Xinjiangissa , ja epäilysten mukaan puuvillaa tuottavat pakkotyötä tekevät uiguurit. Miten ne oman yrityksen arvoketjut kiemurtelivatkaan?
Sitten on Taiwan. Taiwan Semiconductor Manufacturing Co tuottaa noin puolet maailman puolijohteista ja nimenomaan kehittyneistä puolijohteista, ja ilman puolijohteita maailma pysähtyisi.
”Toistaiseksi näyttää, että molemmat osapuolet eli Kiina ja Taiwan haluavat tasapainoilla rauhallisesti, sillä avoin konfliktointi ei hyödyttäisi kumpaakaan. Mutta koskaan ei tiedä, haluaako Kiinan presidentti Xi Jinping esimerkiksi jättää jonkin legacy-jutun.”
Lassi Väisänen on Suomen riskienhallinta ry:n toiminnanjohtaja.
Liiketoimintaa ei voi harjoittaa ilman riskejä. Jotta yritys menestyy, sen täytyy havaita riskit ja keksiä keinot, joiden avulla se välttää tai eliminoi niitä. Joidenkin riskien kanssa pitää vain oppia elämään, tai voi yrittää hyötyä niistä.
”Ennen ajateltiin, että hoitakaa te riskit, me hoidamme bisneksen”, Lassi Väisänen kuvailee riskienhallinnan perinteistä asemaa erillisenä tukitoimintona.
Enää sellainen ei toimi. Riskienhallinta on koko yrityksen tehtävä.
”Isoissa organisaatioissa on yllättävää hajanaisuutta, niihin voi syntyä pieniä valtakuntia. Riskienhallinnassa pitää murtaa nyt siiloja.”
Riskienhallinnan pitää levitä koko yritykseen, koska geopolitiikka ei kunnioita organisaatiorakennetta, vaan sen vaikutukset säteilevät yrityksessä kaikkialle tuotantoketjun sivusilmukasta yrityskulttuurin kautta rahoitukseen, kassavirtaan ja tulokseen. Pelissä on siis liiketoiminnan jatkuvuus eli lopulta yrityksen olemassaolo.
Geopolitiikka ei kunnioita organisaatiorakennetta.
”Organisaatiossa voi olla riskienhallinnan huippuosaamista, mutta se auta, jos se ei ole kiinnittynyt muuhun organisaatioon.”
Organisaatiot systematisoivat riskienhallintaansa ISO31000:n kaltaisilla standardeilla ja sertifikaateilla. Niitä vaativat yrityksiltä myös asiakkaat ja muut viiteryhmät, koska niin ne ajattelevat hallitsevansa omia riskejään.
Väisäselle systematisointi on riskienhallinnan perusedellytys. Riskienhallinta toimii, kun periaatteet, puitteet ja prosessi ovat selkeitä ja johdonmukaisia.
Standardit ja sertifikaatit ovat hyväksi, mutta ne ovat vain työvälineitä, samaten kuin riskikartat ja riskilistat. Hän pitää kuitenkin liikaa ”standardiuskovaisuutta” ongelmana.
”Pitää muistaa, että ne ovat kompromisseja, ne sopivat kaikille. Pitää ymmärtää erottaa omat tarpeet ja standardin vaateet. Eli muutammeko omaa toimintaamme, jotta täytämme standardin vaateet vai ymmärrämmekö soveltaa standardia oman strategiamme ja toimintamme mukaisesti?”
Väisänen pitää suositussa ISO31000-standardissa hyvänä sitä, että se kertoo mitä pitäisi tehdä sen sijaan, että se kertoisin miten pitäisi tehdä. Se siis tavallaan pakottaa yrityksen soveltamaan.
Organisaation sisälle voi kehkeytyä standardien ja sertifikaattien sekamelska, kun yritykset ostelevat niitä turvallisuudenkaipuussaan.
Väisänen on huomannut, että organisaatioissa on taipumusta nostaa esille asioita riskikartoista ja -listoista iskulausetyylisesti, mutta jättää ne avaamatta. Silloin riskeistä ei saa otetta.
Esimerkiksi ilmastonmuutoksen vaikutuksista on tajuttomasti tietoa yleisellä tasolla, mutta sen vaikutusten analysoiminen omaan yritykseen ei olekaan niin helppoa.
Sama pätee geopolitiikkaan. On helppoa sanoa, että Lähi-idän tilanne on riski, mutta paljon vaikeampaa analysoida, millainen riski se on omalle liiketoiminnalle.
On helppoa sanoa, että Lähi-idän tilanne on riski, mutta paljon vaikeampaa analysoida, millainen riski se on omalle liiketoiminnalle.
Havainnot pitäisi pakata analysoitavaan muotoon ja yhdistää ne sen jälkeen laajaksi tilannekuvaksi. Sitten voi miettiä toimet, viestinnän ja toimien toteutuksen.
Ohjelmistojen hankkiminen ja datan kerääminen eivät auta, jos ihmisiä ei saa kerättyä keskustelemaan saman pöydän ääreen.
Data ja tekoäly voivat avata tietä Väisäsen peräänkuuluttamaan systemaattisuuteen. Yritykset tutkivat esimerkiksi vastuullisuuden toteutumista tyypillisesti pistokokeilla, mutta prosessin voisi systematisoida datan ja tekoälyn avulla.
Yritys ymmärtää yleensä kotiyhteiskuntansa mekanismit ja kulttuurin. Liiketoiminnan tyypillinen riskin paikka on ulkomaille investointi.
Ulkomaille mennessä osaamistaso laskee, joskus jopa romahtaa. Yritys on riskin äärellä, jos se päättää isosta investoinnista ilman, että sillä on monipuolinen käsitys paikallisista oloista.
”Onko kyseessä vihamielinen markkina? Siellä tulee vastaan organisaatiokulttuureja ja kaikkea muuta.”
On tärkeää pystyä arvioimaan esimerkiksi se, kuinka luotettavia talousluvut ovat. Jos luvuksi ilmoitetaan 110, niin mitä jos se onkin oikeasti 90? Miten se näkyy läpi yrityksen, miten se vaikuttaa rahoitukseen, miten se vaikuttaa taseeseen?
Operatiivisen toiminnan riskejä seuraavat esimerkiksi juridiikkaan liittyvät riskit. Jos niitä ei saa suitsittua, edessä on pohdinta siitä, onko vieraalla markkinalla toimiminen enää strategian mukaista. Jos ei ole, täytyy miettiä, mitä voi kotiuttaa. Vai jäävätkö rahat ulkomaille?
Tällainen riskikierre on juuri toteutunut monella Venäjän markkinoihin satsanneella yrityksellä. Huonon kokemuksen jälkeen geopolitiikan merkitys liiketoiminnalle pysyy mielessä.
Tämä longform-artikkeli on julkaistu ensimmäistä kertaa Aalto Leaders' Insight -lehden numerossa 12 kesäkuussa 2024. Kaipaatko lisää syväluotaavaa luettavaa? Kaikki longformimme löydät täältä! Tutustu myös Aalto EE:n turvallisuutta ja johtamista käsitteleviin koulutuksiin.
