Oletteko huomanneet, että johtajat julistavat nykyään nöyryyttään? Nöyryys näyttää olevan muotia. Se johtuu todennäköisesti siitä, että palveleva johtaminen on yhä suositumpi johtamismenetelmä. Nöyryys ja muiden kuin oman edun asettaminen etusijalle on menetelmän ydintä.

Itsensä luonnehtiminen nöyräksi ei välttämättä tarkoita, että henkilö on sisäistänyt palvelevan johtamisen. Se kertoo kuitenkin siitä, että nöyryyttä pidetään johtajille sopivana ja olennaisena ominaisuutena.

Äkkipäätä johtaminen ja nöyryys kuulostavat ristiriitaiselta yhdistelmältä. Perinteiseen autoritääriseen johtajastereotypiaan yhdistyvät itsevarmuus, valtataistelut ja nopeat näkemykset.

Pitääkö tässä piru vie ryhtyä vielä palvelijaksikin?

”Termihän on provosoiva. Olen kuullut tuon kysymyksen jopa omalta esimieheltäni”, Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen sanoo. Hän on tutkinut palvelevaa johtamista pitkään ja pitää siitä koulutuksia.

Pitääkö tässä piru vie ryhtyä vielä palvelijaksikin?

Provosointi on Hakasen mukaan tarkoituksellista.

Palvelevan johtamisen käsite syntyi runsaat viisikymmentä vuotta sitten Yhdysvalloissa, aikana, jolloin vallassa olivat kellokallet, taylorismi ja ylhäältä alas johtaminen. Johtajan kuului tyypillisesti tietää kaikki, ja työntekijät olivat ikään kuin olemassa johtajaa, hänen uraansa ja työnantajaansa varten.

Ajatus siitä, että johtaja palvelisi alaisiaan eikä toisin päin, haastoi vallitsevaa autoritääristä ja hierarkkista organisaatiokulttuuria. Sinänsä palvelevan johtamisen idea on vuosituhansia vanha – esimerkiksi Jeesus oli Raamatun mukaan palveleva johtaja.

Johtamismallin toi nykyaikaan yhdysvaltalainen, monialayritys AT&T:ssä työskennellyt Robert K. Greenleaf (1904–1990) vuonna 1970, kun hän julkaisi klassikoksi muodostuneen The Servant as Leader -esseensä.

Greenleaf oli inspiroitunut saksalaisen kirjailija Herman Hessen Matka aamun maahan (Journey to the East) -novellista. Siinä joukko historian merkkimiehiä matkaa itään lopullisen totuuden perässä. Ryhmä ajautuu kriisiin, kun mukana ollut palvelija Leo katoaa. Vähitellen käy ilmi, että Leo olikin itse asiassa joukon johtaja. Kukaan ei huomannut sitä, koska Leo palveli muita itseään korostamatta.

Se on ensimmäinen johtamisteoria, joka lähtee ihmisten hyvinvoinnista. Siitä seuraa sitten hyvä työn laatu ja tulokset.”

Greenleafille palvelevan johtamisen edellytys oli aito halu palvella, asettaa muut itsensä edelle. Parhaat johtajat kuuntelevat, suostuttelevat, käyttävät intuitiota ja ennakoivat.

Greenleafin menetelmän suosio kasvoi vuosikymmeniä hissukseen, kunnes 2000-luvulta lähtien kiinnostus sitä kohtaan melkeinpä räjähti. Akateeminen tutkimuskin kiinnostui palvelevasta johtamisesta vasta 2000-luvulla. Nykyään se on suosittu tutkimuskohde.

Hakanen puhuu palvelevasta johtamisesta laajana sateenkaariteoriana. Sen alle on ehtinyt itää lukuisia konsulttien tuotteistamia versioita. ”Se on ensimmäinen johtamisteoria, joka lähtee ihmisten hyvinvoinnista. Siitä seuraa sitten hyvä työn laatu ja tulokset.”

Tutkimusprofessori Jari Hakanen kumoaa myytin, jonka mukaan vaikeina aikoina toimii kova, käskevä johtaminen.  ”Joskus ajateltiin, että palveleva johtaminen on hyvien aikojen johtamista. Mutta se näyttääkin toimivan erittäin hyvin ongelmatilanteissa, aktiivisessa sopeutumisessa muutoksiin ja epävarmuuksiin.” Kuva: Annukka Pakarinen

 

Heikkouksiin keskittyminen tuottaa tasapaksua lopputulosta – vahvuuksiin keskittyminen puolestaan huippua

Suomalaisille tuttu termi on Management by perkele eli kovaääninen määräysten jakelu.

Käskytysjohtamista esiintyy edelleen, mutta se ei ole enää muotia. Johtamisessa on tapahtunut iso muutos.Nyt johtajan pitää olla kokonainen, inhimillinen ihminen. Nöyryyden lisäksi pitää olla aito ja rohkea ja kyetä antamaan anteeksi - ainakin, jos hän on ryhtynyt palvelevaksi johtajaksi.

Karjahtelua suurempana nykyjohtamisen ongelmana Hakanen pitää johtajattomuutta.

”Organisaatiot ovat vähentäneet johtoa. Johtajia on aiempaa vähemmän ja heidän aikansa menee muuhun kuin johtamiseen, esimerkiksi dokumentointiin ja raportointiin. Illalla sitten huomaa, ettei ihmisten kohtaamiselle ollutkaan aikaa.”

Palvelevaan johtamiseen liittyy ajatus kasvusta niin työntekijän, tiimin kuin koko organisaationkin tasolla.

Johtajia on aiempaa vähemmän ja heidän aikansa menee muuhun kuin johtamiseen."

”Johtamisen tärkein tehtävä on auttaa ihmisiä onnistumaan työssään sitä kautta, että he voivat hyvin ja voivat kasvaa ammatissaan. Tässä mielessä kyseessä on palvelutehtävä.”

Palvelevan johtamisen tunnusmerkki on, ettei ketään pakoteta tekemään mitään. Kun tulee hankalia tilanteita, ne puhutaan läpi: suostuttelu on yksi palvelevan johtamisen tunnusmerkeistä. Johtaja voi kysellä mitä kuuluu, miten voin auttaa, mitä tarvitset.

Hakanen on käyttänyt koripallovalmentaja Henrik Dettmannia esimerkkinä palvelevasta johtamisesta. Kun Dettmannista tuli Suomen maajoukkueen valmentaja, hän vaihtoi huoneensa ovikyltiksi “palvelijan”.

Palveleva johtaja keskittyy työntekijän heikkouksien sijasta hänen vahvuuksiinsa. Dettmannin näkemys on, että heikkouksiin keskittyminen tuottaa tasapaksua porukkaa. Onkin parempi keskittyä vahvuuksiin, kehittää niitä ja järjestää mahdollisimman paljon työtehtäviä, joissa työntekijällä on hyvät edellytykset onnistua. Palveleva johtaja ymmärtää, etteivät ihmiset ole suorituskoneita.

Kun palveleva johtaminen onnistuu, organisaatiossa kaikista tulee toistensa palvelijoita.

Palveleva johtaja on onnistunut työssään, jos hänen organisaatiossaan vallitsee luottamus ja turvallinen tunnelma. Siitä riippuu, miten yhteistyö sujuu, ja yhteistyön sujumisesta taas riippuu, miten organisaatio pärjää.

Palveleva johtaminen kannustaa paremman työelämän rakentamiseen

Uuden oppiminen ja jatkuva muutos ovat nykytyön perusasetuksia. Oppiminen vaatii, mutta se myös palkitsee. Tutkimusten mukaan oppiminen on työn imun suurimpia lähteitä. Kun ihmiset voivat hyvin, he oppivat uusia asioita ja tuunaavat työtään.

Työn tuunaaminen on Hakasen käännös termistä job crafting. Se tarkoittaa, että työntekijä etsii oma-aloitteisesti ratkaisuja eteen tuleviin haasteisiin ja muokkaa työnkuvaansa sujuvammaksi.

Tutkimusten mukaan juuri palveleva johtaminen ja sen levittämä turvallinen ja innostava tunnelma saa ihmiset tuunaamaan työtään oma-aloitteisesti. Se on organisaatioille elintärkeää kiihtyvässä muutoksessa.

Miksi jakaisin ideani työpaikalla, jos kukaan ei kiitä ja pomo ottaa sen omiin nimiinsä?"

Taustalla häilyy ajatus sosiaalisesta vaihtokaupasta.

”Miksi jakaisin ideani työpaikalla, jos kukaan ei kiitä ja pomo ottaa sen omiin nimiinsä? Mutta kun tunnustusta tulee, niin silloin jaan.”

Palveleva johtamiskulttuuri lisää sosiaalista rohkeutta työpaikoilla. Sosiaalinen rohkeus ei tarkoita ylipäänsä sosiaalisuutta, vaan nimenomaan rohkeutta ottaa esille epäkohtia. Epäkohtiin puuttuminen ei arveluta yhtä paljon palvelevan johtamisen ilmapiirissä kuin autoritäärisessä kulttuurissa. Se on loogista, koska tavoitteena on yhteisen hyvän edistäminen työpaikalla. Autoritäärisessä kulttuurissa epäkohdat jäävät herkemmin piiloon ja koko organisaatio kärsii.

Useiden tutkimusten mukaan palveleva johtaminen näkyy organisaatioissa omistautumisena, työtyytyväisyytenä ja työntekijöiden pysyvyytenä. Sitä kautta se näkyy myös yrityksissä viivan alla.

Palveleva johtaminen toimii muulloinkin kuin hyvinä aikoina

Hakanen korostaa, ettei palveleva johtaminen mitenkään vähennä johtamista. Palveleva johtaja ei ole tahdoton nössö, vaan jämäkkä visionääri, joka pystyy viestimään tiimilleen organisaation tarkoituksen eli purposen kristallinkirkkaasti.

”On harha, ettei palveleva johtaminen olisi oikeasti johtamista. Siinä käytetään valtaa, mutta sitä jaetaan, eikä se ole pakkovaltaa. Ja valtaa käytetään nimenomaan kokonaisuuden hyväksi.”

Hakanen rinnastaa palvelevan johtajuuden vanhoista Suomi-filmeistä tuttuun pehtooriin eli tilanhoitajaan. ”Pehtoori vaali omaisuutta ja ihmisiä ja varmisti, että kaikki sujuu. Hän huolehti kokonaisuudesta.”

Pula osaavista työntekijöistä on kasvattanut ihmislähtöisen johtamisen suosiota.

Esimerkiksi terveydenhuollossa on huomattu, että ihmisiä pitäisi johtaa uudella tavalla, jotta he pysyisivät työssään ja kokisivat sen mielekkäänä. Hakanen kertoo hoitoalan työntekijästä, joka vanhainkodin ovesta sisään astuessaan tietää melkein heti, kannattaako työpaikkaan jäädä.

”Kyllä siis kannattaisi kiinnittää huomiota siihen, millaista organisaatiossa on olla töissä.”

Nuorille autoritäärinen johtaminen voi olla todellinen sokki. ”Miten nuoret saadaan mukaan? Siihen ei riitä vain liksa ja sen parantaminen, vaan pitää kiinnittää huomiota työolojen laatuun.”

Palveleva johtaminen sopii kaikenlaisiin organisaatioihin: eri sektoreille ja hierarkioihinkin.

Joskus ajateltiin, että palveleva johtaminen on hyvien aikojen johtamista. Mutta se näyttääkin toimivan erittäin hyvin ongelmatilanteissa."

Kiinassa tehty palvelevan johtamisen tutkimus osoittaa, että toimii se sielläkin yhtä lailla, Hakanen sanoo. Hän näkee palvelevan johtamisen hienona linkkinä vahvan top-down-kulttuurin ja itsensä johtamisen bottom up -kulttuurin välillä. ”Idea on, että ihmiset kykenevät johtamaan itseään turvallisesti.”

Hakanen kumoaa myytin, jonka mukaan vaikeina aikoina toimii kova, käskevä johtaminen. Tutkimustulosten mukaan nimenomaan epävakaina aikoina organisaatiot hyötyvät palvelevasta johtamisesta.

”Joskus ajateltiin, että palveleva johtaminen on hyvien aikojen johtamista. Mutta se näyttääkin toimivan erittäin hyvin ongelmatilanteissa, aktiivisessa sopeutumisessa muutoksiin ja epävarmuuksiin. Hyvää johtajuutta ja työyhteisön arvostusta tarvitaan, kun ajat ovat tiukat. Ihmisillä menee muuten herkästi päälle yksin selviämisen moodi.”

Hakanen ja Työterveyslaitoksen erikoistutkija Janne Kaltiainen ovat tutkineet, miten palveleva johtaminen voi parantaa työsuorituksia (Fostering task and adaptive performance through employee well-being: The role of servant leadership, Business Research Quarterly, 2020).

Heidän otannassaan oli mukana 34 suomalaiskuntaa ja yhteensä 2453 työntekijää. Tutkijat havaitsivat, että johtajansa palvelijoiksi mieltävien työntekijöiden työn imu parani ja burnoutit vähenivät. Erityisen huomionarvoista on, että näin kävi, kun organisaatiot kävivät läpi muutoksia. Työntekijöiden suoritukset paranivat, kun he voivat psyykkisesti hyvin.

Tutkimukseen vastanneiden piti arvioida johtajissaan voimaannuttamista, taka-alalla pysyttelyä, vastuuttamista, rohkeutta, autenttisuutta, nöyryyttä, suunnan näyttämistä ja ihmisten hyväksymistä. Kun työntekijät mielsivät johtajansa palvelevaksi, stressi ei karannut käsistä, ongelmia ratkaistiin luovasti, reaktiot olivat tehokkaita ja ihmissuhteet pysyivät hyvinä muutoksessa.

Tutkimus vahvisti palvelevan johtamisen teorian ydintä: jos haluaa organisaation hyötyvän ja menestyvän, täytyy ensin investoida työntekijöiden hyvinvointiin.

Nykyorganisaatioissa on niin kiire, ettei pysähdytä miettimään. Se estää ajattelun."

Miten organisaatio voi siirtyä palvelevan johtamisen kulttuuriin? Koska kyse on kulttuurinmuutoksesta, se ei tapahdu hetkessä. Kaikki pitää ottaa mukaan.

Hakanen vastaa kyselemällä:

”Mitä se tarkoittaa johtajille? Entä työntekijöille?”

”On edelleen työntekijöitä, jotka kaipaavat suoraa ohjausta. Mitä tarkoittaa, kun työntekijöille annetaan aiempaa enemmän tilaa? Miten siinä säilyy turvallinen olo?”

Tärkeää on myös sopia askeleet, joilla edetään. Välillä täytyy pysähtyä tsekkaamaan. Hakanen on huomannut, että se on yllättävän vaikeaa. ”Nykyorganisaatioissa on niin kiire, ettei pysähdytä miettimään. Se estää ajattelun.”

Miksi palvelevan johtamisen aika on nyt?

Työkaveriksi voi tulla kone ja työura voi venyä jopa 60–70-vuotiseksi. Muuttuvan työelämän luonteeseen sopii hyvin palveleva johtaminen, sanoo tutkimusjohtaja Hertta Vuorenmaa.

Tehdassali, työväenliike ja kahdeksan tunnin työpäivä. Virtuaalitodellisuus, avattaret ja diginatiivit. Ulkomaankauppa, kaupungistuminen ja työmatkaliikenne. Teollisuus, palvelut ja digitalisaatio. Ilmastokriisi ja luontokato. Demokratia, kapitalismi ja pohjoismainen hyvinvointivaltio.

Työtä tehdään ja sitä johdetaan aina jossakin kontekstissa.  Siksi eri aikoina toimivat erilaiset johtamistavat.

”Kun katson nyt tutkimusaineistostamme nousevia haasteita, huomaan nopeasti, että ne ovat juuri sellaisia, joihin palveleva johtaminen parhaassa tapauksessa vastaa”, Suomen Akatemian Future of Work -projektin tutkimusjohtaja, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun yliopistonlehtori ja työelämän tutkija Hertta Vuorenmaa sanoo. Hän on myös Työelämän tutkimusyhdistyksen puheenjohtaja.

Vuorenmaa kollegoineen on selvittänyt työelämän haasteita muun muassa haastattelemalla 30 suomalaisen suuryrityksen henkilöstöjohtajia.

Yrityksissä pohdituttaa, miten lähestyä monimutkaista ja nopeasti muuttuvaa tilannetta ja mitä organisaatiot tarvitsevat selvitäkseen myllerryksestä.

Aineistosta käy harvinaisen selväksi, että uuteen adaptoituminen on kaikkien asia. Juuri siihen palveleva johtaminen on todettu tehokkaaksi työkaluksi. Haastateltavien mielestä vaadittavia taitoja ovat itsensä johtaminen, kyky selviytyä muutoksesta, kyky analysoida dataa, mahdollisuus käyttää digitaalisia työkaluja, kyky ymmärtää älykkäitä koneita ja tehdä yhteistyötä niiden kanssa, korkean tason kognitiiviset taidot, digitaalisen sisällön luominen, kyky ottaa useita eri rooleja, koodaus ja designajattelu.

Kysyntää on metataidoille, tunnetaidoille ja vuorovaikutustaidoille läpi laitteiden. Pandemia-aikana huomattiin, että kanssakäyminen olikin etäkokouksissa erilaista kuin läsnä.

”Uudet teknologiat muuttuvat aiempaa nopeammin ja ne haastavat meitä kognitiivisesti eri tavoin kuin ennen. Uusi teknologia muuttaa työtä merkittävästi. Toisaalta teollisissa vallankumouksissa on aina käyty tätä keskustelua”, Vuorenmaa sanoo.

”Teknologian aiheuttaman muutoksen johtaminen on kuin pudottaisi kiven veteen. Ei riitä, että ajattelee ensimmäistä ja toista veteen leviävää rengasta. Sillä on vaikutuksia koko organisaatioon, kaikkien ihmisten työhön. Ihmisten pitää päästä muutokseen mukaan, muuten he eivät sitoudu.”

Hertta Vuorenmaan mukaan edelläkävijäorganisaatioissa mietitään todella paljon inkluusiota eli sitä, miten kaikki pääsisivät osaksi uutta. ”Teknologiasta ei ole mitään hyötyä, jos työntekijät eivät ota sitä omakseen ja ala käyttää sitä.” Kuva: Venla Helenius

 

Työelämä vaatii kestävää johtamista

Vuorenmaan mukaan kitkaa aiheuttaa se, että tehokkaan työn määritelmää pitäisi muuttaa. Määritelmä on syntynyt teollisen ajan alussa, samaten kuin rakenteet, joissa nykytyötä tehdään. Ne toimivat silloin, mutta nyt ne hidastavat uuteen adaptoitumista.

Tiedämme kyllä jo hyvin, että kahdeksan tuntia tietokoneella ei ole tehokasta työntekoa. SIlti vanhoista rakenteista pidetään kiinni.

”Joku kysyi minulta, etteikö tämä kaikki ole aika poliittista. Kyllä vaan on.”

 Työhön liittyy valtavasti tunteita ja sen instituutioluonteen takia muutokset voivat tuntua uhkaavilta.

”Teknologia herättää ison kysymyksen: menetänkö työni robotille? Entä opinko näitä uusia asioita? Tunneskaala ulottuu äärimmäisestä innostuksesta äärimmäiseen häpeään.”

Palveleva johtaminen pyrkii luomaan turvallisen ja luottamusta huokuvan työympäristön. Vuorenmaan mukaan edelläkävijäorganisaatioissa mietitään todella paljon inkluusiota eli sitä, miten kaikki pääsisivät osaksi uutta.

”Teknologiasta ei ole mitään hyötyä, jos työntekijäsi eivät ota sitä omakseen ja ala käyttää sitä.”

Tutkimusaineiston perusteella organisaatioissa ajatellaan liian herkästi, että ”kaikki” osaavat esimerkiksi englantia ja ovat ohjelmistotaitureita.

”Yhdessä organisaatiossa työvälineet eivät tulleet käyttöön. Kävikin ilmi, etteivät työntekijät osanneet tarpeeksi englantia niitä käyttääkseen. Organisaatio järjesti kielikursseja, välineet tulivat käyttöön ja työntekijät kokivat valtaistumista.”

Vuorenmaa kuvailee karrikoiden, miten johtoryhmä innostuu jostakin uudesta teknologiasta, jumppaa sitä konsultin kanssa ja unohtaa viedä sen läpi organisaation.

Vuorenmaan ja kumppanien haastattelemista yrityksistä edelläkävijät ovat ”aina” tehneet oppimisesta osan työtä. Mindset on, että sinun työhösi kuuluu uusien asioiden oppiminen, ja tämä liittyy organisaation kaikkiin tasoihin ja ammatteihin.

Kaikkea pitäisi siis ajatella ja johtaa maratonina.”

Avainkysymys on, miten saada oppimaan ne, jotka eivät ole lähtökohtaisesti innokkaita oppijoita. Tarvitseeko työntekijä tukea oppimiseen vai voiko hän alkaa opetella itsenäisesti osana työtä?

”Oppia voi niin monella tavalla.” Vuorenmaa puhuu elämänmittaisesta oppimisesta orgaanisena prosessina. Hän arvelee, että se tekisi työelämästä sosiaalisesti kestävämpää.

Kestävyydelle on kysyntää, sillä työurat monipuolistuvat ja venyvät Stanford Centre for Longevityn mukaan jopa 60–70-vuotisiksi.

”Kaikkea pitäisi siis ajatella ja johtaa maratonina.”