Yrityksellä on strategia, jolla tavoitellaan tiettyjä tuloksia. Mittaamalla yritys seuraa, miten tavoitteet toteutuvat. Helppoa kuin mikä, eikö?
Kyllä ja ei, sanoo laskentatoimen professori Teemu Malmi Aalto-yliopistosta.
”Yleisimmät mitattavat kasvu ja kannattavuus eivät ole mikään strategia vaan tavoite. Strategia vastaa kysymykseen, miten kasvu ja kannattavuus saadaan aikaan kilpailluilla markkinoilla”, Malmi huomauttaa.
Malmin mukaan taloushallinto on pitkälti tuottanut key performance indicatoreita eli KPI-mittareita, jotka ovat sidoksissa rahaan. Toki viime vuosien aikana KPI-mittarit ovat olleet myös ei-rahamääräisiä ja esimerkiksi erilaiset vastuullisuuteen liittyvät indikaattorit ovat yleistyneet. Strategia, eli se tekeminen, jolla tavoitteisiin pyritään, ei silti useinkaan ole rahamääräistä. Suorituksen johtamisessa pitää mitata sekä tavoitetta että keinoja, joilla maaliin pyritään.
Mittaamisessa on kaikkina aikoina omat trendinsä, viimeisimpänä OKR:t (objectives and key results), mutta vielä vahvemmin esillä ovat ikuisuuskysymykset, joihin ei ole yhtä oikeaa vastausta.
Miten mittaaminen linkittyy strategiaan?
Mittarien linkittäminen strategiaan on helppoa, kun ylin johto tietää täsmälleen mitä pitäisi saavuttaa ja miten tavoitteeseen päästään.
”Jos tiedetään vain tavoite, asetetaan se ja organisaatio etsii itse keinot siihen pääsemiseksi. Silloin toimii ehkä paremmin perinteinen tavoitteilla johtaminen eikä yritetäkään linkittää mittareita strategiaan.”
”Ensin pitää tehdä strategiatyö kunnolla ja fokusoida siihen, mikä on oleellista. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.”
Malmi korostaa, että strategia on valintoja: pitää tietää mitä priorisoidaan milläkin hetkellä.
”Ensin pitää tehdä strategiatyö kunnolla ja fokusoida siihen, mikä on oleellista. Jos kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.”
Mittarit edistävät strategian toteuttamista Malmin mukaan kahta kautta. Ensinnä niin, että ihmisille annetaan tai porukka määrittää itse strategiaan perustuvat, mitattavat tavoitteet. Näihin tavoitteisiin liittyy olennaisesti myös vastuu siitä, että ne toteutuvat. Tämä tarkoittaa tulosvastuuta, mutta tulos voi olla muutenkin mitattavissa kuin euromääräisesti.
”Toinen vaikutus tulee sitä kautta, että hyvällä mittaristolla viestitään siitä, mikä on tärkeää. Usein tähän kommunikaatiopuoleen pannaan vielä liian vähän aikaa ja panoksia – siihen että keskustellaan siitä, mitä mitataan ja miksi.”
Mikä on sopiva määrä mittareita ja miten ne liittyvät toisiinsa?
1990-luvulta asti on elänyt balanced scorecard -tyyppinen mittaristo, jolla voi seurata yrityksen suorituskykyä neljällä eri osa-alueella. Kunkin näistä alla on tavallisesti neljästä kahdeksaan tavoitetta. Tavallisesti tämä johti siihen, että tavoitteita ja mittareita oli edelleen liikaa – kun kaikki on tärkeää, mikään ei ole tärkeää.
”Balanced scorecard oli sikäli hyvä ajatus, että yrityksissä alettiin miettiä, mitkä muutkin seikat kuin taloudelliset ovat tavoiteltavia. Se jäi kuitenkin vielä vastaamatta, miten nämä asiat liittyvät toisiinsa: mikä tulee ensin ja mitä siitä seuraa”, Malmi sanoo.
Jos halutaan linkittää tavoitteet, toiminta ja lopputulos, syntyy syy-seuraus-ketjuja. Voidaan olettaa, että esimerkiksi toimintavarmuus synnyttää asiakasuskollisuutta, mikä puolestaan näkyy kannattavuudessa.
”Pitää siis määrittää keskeiset tekijät sille, miten toiminta kehittyy. Luodaan hypoteesi siitä, miten toimintavarmuudesta syntyy euroja ja mitataan molempia päitä.”
Käytännössä nämä syy-seuraus-ketjut eivät voi olla kovin pitkiä vaan asioita täytyy yksinkertaistaa.
Tällä hetkellä pinnalla olevassa OKR-mallissa on kyse pitkälti samasta asiasta: objective kuvaa sitä mitä halutaan saavuttaa ja key results asioita, joita tulee saada aikaan, jotta perimmäiset tavoitteet saavutetaan. Eli kysymys on periaatteessa samanlaisesta syy-seuraus-logiikasta kuin tuloskorttien strategiakartoissakin.
”Tärkeintä on ymmärtää mihin pyritään ja mitkä ovat ne ajurit, jotka pyrkimykseen vaikuttavat. Esimerkiksi toiminnan tason ja lopputuloksen mittaaminen voi riittää. Pitää välttää viimeiseen asti sitä, että työkalut ja teoriat alkavat kahlita ajattelua.”
Tärkeintä on ymmärtää mihin pyritään ja mitkä ovat ne ajurit, jotka pyrkimykseen vaikuttavat.
Kumpi on parempi, mahdollisimman yksinkertainen vai mahdollisimman kehittynyt mittaristo?
Malmin mukaan aina välillä tulee uusia suosikkimittareita: hyvänä esimerkkinä nykyään yleisesti käytetty net promoter score, joka kertoo, kuinka moni asiakas on valmis suosittelemaan tuotetta tai palvelua.
”Esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyitä on tehty kaikilla mahdollisilla tavoilla. Net promoter score on erittäin yksinkertainen versio tästä.”
Usein törmätään myös käytännön kysymykseen: tiedetään kyllä, mitä halutaan mitata, mutta tarvittavien tietojen kerääminen on vaikeaa, hidasta tai kallista.
”Se mitä mitataan ja miten, on usein toimialakohtaista. Esimerkiksi peliteollisuudella on käytettävissään paljoin erilaista tietoa – montako kertaa asiakas pelaa, kuinka kauan ja paljonko hän käyttää rahaa. Jollakin toisella toimialalla vastaava tieto maksaa paljon.”
Ja vaikka erilaista dataa on tänään valtavasti enemmän kuin vielä joitakin vuosia sitten, ja työkalut muun muassa tekoälyn kehittymisen myötä tiedon analysoimiksesi ovat kehittyneet valtavasti, niin edelleen organisaatioilla on haasteita tuottaa toivottavaa tietoa luotettavasti ja kohtuu kustannuksin. Siksi pitääkin miettiä tilanteen mukaan, paljonko resursseja tiedon tuottamiseen ja sen laadun varmistamiseen kannattaa käyttää. Harvemmat tai karkeammat mittarit voivat riittää.
Miten yksilösuoritukset linkittyvät mittaamiseen?
Jos halutaan, että strategia muuttuu käytännöksi, sen pitää muuttua paitsi organisaatio- ja yksikkötason myös yksilöiden tavoitteiksi.
”Suorituksen mittaaminen ja suorituksen arviointi ovat kaksi eri asiaa – mittaaminen on osa arviointia. Mutta näiden organisaatio- ja yksilötason mittareiden pitäisi kytkeytyä yhteen. Yksilön pitää ymmärtää roolinsa osana kokonaisuutta.”
Organisaatio- ja yksilötason mittareiden pitäisi kytkeytyä yhteen. Yksilön pitää ymmärtää roolinsa osana kokonaisuutta.
Kaikilla ei suinkaan tarvitse olla samoja mittareita yksilötasolla, huomauttaa Malmi. Ja mittareiden pitää olla sellaisia, että yksilö todella pystyy vaikuttamaan niihin.
”Yksilötason suorituksen johtamisesta on tullut Suomessakin kovempaa. Monessa organisaatiossa on saatu toimintakulttuurin muutos aikaan sillä, että on ryhdytty asettamaan selkeitä tavoitteita ja sitten vaihdettu ihmisten tehtäviä ja myös ihmisiä, jos toivottua tulosta ei synny.”
Maailma muuttuu nopeasti, strategia muuttuu, mitä tapahtuu mittareille?
Yrityksen strategia saattaa reagoida hyvinkin ketterästi muuttuvaan maailmaan, mutta mittarien muuttuminen on tavallisesti ollut hitaampaa. Puhumattakaan palkitsemisjärjestelmistä, jotka liittyvät mittareihin.
”Usein strategiat muuttuvat, mutta käytetään aina vain samoja mittareita. Tietyt taloudelliset ydinmittarit eivät muutu mihinkään. Prosessiin ja henkilöstöön liittyvistä mittareista voi kysyä, kuinka strategisia ne ovat ja heijastavatko nekään muutosta”, Malmi pohtii.
”OKR menetelmää soveltavissa yrityksissä maailman nopeaan muuttumiseen on pyritty vastaamaan siten, että tavoitteita asetetaan kolmen kuukauden sykleissä. Näin tavoitteet elävät muuttuvan ympäristön mukana ja tavoitetasot säilyttävät realistisen suhteessa toimintaympäristön kehitykseen. Ja OKR-menetelmässä avain tulokset (key results) vaihtuvat sitä mukaa kun joku asia saadaan tehtyä, niin määritellään uudet avain tulokset ja niitä kuvaavat indikaattorit.”
Kuinka haasteellisia tavoitteiden tulisi olla?
Perinteisesti strategisten tavoitteiden on katsottu olevan onnistuneita silloin kuin ne ovat kunnianhimoisia. Käytännössä tavoitteita on asetettu usein niin, että ne on melko helppo saavuttaa.
Osin siksi, että palkitseminen on sidottu tavoitteiden saavuttamiseen ja silloin palkittavilla on kaikki kannustimet pyrkiä neuvottelemaan itselleen mahdollisimman alhaiset tavoitteet - eli käytännön tavoitteen asetanta toimii monessa organisaatiossa päinvastoin kuin mihin strategialla yleensä pyritään.
OKR-mallissa tavoitteita on kahden tyyppisiä; kunnianhimoisia, joissa tavoite pyritään asettamaan siten, että se on noin 70 % saavutettavissa ja sidottuja, jotka tulee saavuttaa. Näillä kunnianhimoisilla tavoitteilla pyritään kannustamaan organisaatiota ylittämään itsensä ja nämä kunnianhimoiset tavoitteet eivät toimi palkitsemisen perustana.
Haasteen näiden käyttämisessä muodostaa toki se, että suoritusta ei enää pysty arvioimaan perinteisesti kysymällä saavuttiko alainen tai tiimi tavoitteet vai ei.
Juttu on julkaistu ensimmäisen kerran vuonna 2016 ja sitä on päivitetty elokuussa 2024.
