Maailman talousfoorumin keväällä 2023 julkaiseman Future of Jobs -raportin mukaan jopa 44 prosenttia työntekijöiden ydinosaamisista muuttuu vain viidessä vuodessa. Aalto EE:n toimitusjohtajan Tom Lindholmin mielestä raportti oli todella pysäyttävä.
”Käytännössä melkein puolet työväen osaamisesta muuttuu lähitulevaisuudessa. Suomessa on noin 2,5 miljoonaa ihmistä työelämässä, ja puolet heidän osaamisestaan pitäisi siis saada päivitettyä”, Lindholm sanoo.
Työelämän vaatimukset muuttuvat nyt nopeammin kuin koskaan aiemmin. Jatkuva oppiminen on jo yksi tärkeimmistä työelämätaidoista. Jokaisen on paitsi päivitettävä olemassa olevaa osaamistaan myös omaksuttava täysin uusia taitoja.
Vastuu oppimisesta on paitsi yksilöillä myös organisaatioilla ja yhteiskunnalla. Mutta miten organisaatiokulttuuria kehitetään niin, että se tukee aidosti ja riittävästi jatkuvaa oppimista?
Lindholmin mukaan työpaikkojen
olisi lähestyttävä jatkuvaa oppimista
aivan samalla tavalla strategisesti kuin
muitakin liiketoiminnan osa-alueita."
Lindholmin mukaan työpaikkojen olisi lähestyttävä jatkuvaa oppimista aivan samalla tavalla strategisesti kuin muitakin liiketoiminnan osa-alueita. On ennakoitava sitä, millaista osaamista organisaatio tarvitsee tulevaisuudessa, ja luotava osaamisen kehittämiseen keskittyvä suunnitelma.
”Esimerkiksi Harvard Business Reviewin viime vuoden puolella julkaiseman artikkelin mukaan ne osaamiset, joita yrityksessä lähitulevaisuudessa tarvitaan, tulisi kartoittaa nyt. Lisäksi sekä yrityksen sisällä että eri organisaatioiden välillä pitäisi käydä keskustelua siitä, mihin maailma on menossa ja millaista osaamista tulevaisuudessa vaaditaan.”
Jotta tässä onnistutaan, on käytävä jatkuvaa dialogia eri toimialojen ja esimerkiksi teknologia-alan asiantuntijoiden kanssa – ja seurattava sitä, mitä maailmassa tapahtuu.
Organisaation kannalta tehokas koulutus on sellainen, joka vastaa paitsi yksilön urakehitystavoitteisiin myös organisaation tulevaisuuden tarpeisiin, Lindholm sanoo.
Luo järjestelmiä, jotka tunnistavat oppimisen ja palkitsevat siitä
Tärkeää on panostaa ilmapiiriin, joka suhtautuu oppimiseen kannustavasti ja myönteisesti. Työnantajien kannattaa kehittää mittareita ja seurantajärjestelmiä, jotka arvioivat oppimisohjelmien vaikuttavuutta ja sitä, miten työntekijät edistyvät.
”Jos työntekijä käy tietyn koulutuksen, täytyy selvittää, mitkä sen hyödyt ovat, mitä siellä on opittu ja mitä tämän jälkeen tapahtuu. Jotta voidaan johtaa oppimisystävällistä kulttuuria, täytyy miettiä, miten oppimista mitataan, miten sitä tuetaan ja miten varmistetaan, että sillä on vaikutusta.”
Tämä auttaa osoittamaan oppimisen konkreettiset hyödyt sekä yksilölle että organisaatiolle.
Lindholm kannustaa luomaan järjestelmiä, jotka tunnistavat jatkuvaa oppimista sekä palkitsevat siitä. Oppiminen näkyy mittareissa ja yrityksen ja yksilön tavoitteissa.
”Rakenna kulttuuria, jossa oppimista arvostetaan ja jossa se nähdään keskeisenä osana sekä yksilön kasvua että organisaation kestävää kehitystä.”
Luodaan ympäristö, jossa epäonnistumiset
nähdään oppimis-mahdollisuuksina."
Johtajien tulee olla oppimisen puolestapuhujia ja näyttää myös omalla esimerkillään, miten sitä integroidaan jokapäiväiseen työhön. Johtajan kuuluu kehittää osaamistaan siinä, missä muidenkin.
Psykologinen turvallisuus on tärkeää. Kulttuurin tulee rohkaista ihmisiä kokeilemaan uutta. Pitää olla turvallista tehdä myös virheitä.
Psykologinen turvallisuus on tärkeää. Kulttuurin tulee rohkaista ihmisiä kokeilemaan uutta. Pitää olla turvallista tehdä myös virheitä, Lindholm sanoo.
”Luodaan ympäristö, jossa epäonnistumiset nähdään oppimismahdollisuuksina.”
Kulttuurin muuttaminen niin, että oppimisesta tulee osa työn tekemisen tapaa, ei toki käy kädenkäänteessä. Kulttuurinmuutos on aina prosessi, jota pitää johtaa samoin kuin vaikkapa myyntiä ja jonka vieminen läpi organisaation voi viedä jopa vuosia.
"Digimaailmassakin täytyy muistaa, että oppiminen vaatii aina aikaa"
Lindholmin mielestä johdon ja jokaisen esihenkilön pitäisi olla kiinnostunut alaistensa osaamisen kehittymisestä. Asiaa ei voi ulkoistaa HR:lle.
Hän huomauttaa, että moni esihenkilö ajattelee yhä, ettei osaamisen kehittämistä kannata tukea liikaa, koska vaarana on, että koulutusta ja lisäosaamista hankkinut henkilö siirtyy lopulta muualle töihin. Tästä ajatusmallista tulisi hankkiutua eroon.
Moni yritys tarjoaa kaikille työntekijöilleen samoja koulutuksia tai koulutuspaketteja, mutta laaja tarjotin ei välttämättä nykytilanteessa toimi. Lindholm toivoo, että yrityksissä kokeiltaisiin rohkeasti nykyistä yksilöllisempää kouluttautumista.
Moni esihenkilö ajattelee yhä, ettei osaamisen kehittämistä kannata tukea liikaa, koska vaarana on, että koulutusta ja lisäosaamista hankkinut henkilö siirtyy lopulta muualle töihin. Tästä ajatusmallista tulisi hankkiutua eroon."
Teknologioiden ansiosta oppimiskokemus on aiempaa helpompaa räätälöidä yksilölliseksi.
”Digimaailmassakin täytyy kuitenkin muistaa, että oppiminen vaatii aina aikaa. Lisäksi oivallusten syntyyn tarvitaan usein keskustelua ja kanssakäymistä muiden ihmisten välillä.”
Kasvavista teknologiajäteistä voi ottaa varovaista esimerkkiä
Millaisista organisaatioista kannattaisi ottaa mallia oppimista tukevan kulttuurin kehittämisen suhteen? Varovaista esimerkkiä voi Lindholmin mukaan katsoa esimerkiksi Yhdysvalloissa toimivista teknologiajäteistä.
Google on perustanut lukuisia koulutusohjelmia, joiden tavoitteena on tarjota paitsi yhtiön omille työntekijöille myös muille organisaatioille ja ihmisille mahdollisuuksia uusien taitojen opetteluun.
Amazon puolestaan on kouluttanut koneoppimisen asiantuntijoiksi jo tuhansia työntekijöitään, joilla ei ollut aiempaa tekoälyosaamista.
”Ne, joiden kurssit ovat kehittyneet positiiviseen suuntaan, voivat olla hyviä esimerkkejä. Siellä riittää uskoa tulevaisuuteen. Monesti tällaisissa yrityksissä tehdään jotain uutta ja skaalautuvaa.”
