Sotia, kauppasotia, informaatiosotia, koko maailman pysäyttänyt pandemia – meitä on viime vuodet pommitettu tapahtumilla, jotka etukäteen tuntuivat mahdottomilta. Yksittäisten tapahtumien ennustaminen onkin todella hankalaa, myöntää Aalto-yliopiston apulaisprofessori Eeva Vilkkumaa.
Silti asioita voi ennakoida yleisemmällä tasolla.
“Kun esimerkiksi rahtilaiva juuttui Suezin kanavaan, se oli kummallinen ja ennakoimaton tapahtuma. Yrityksellä voi kuitenkin olla skenaario, jossa globaali toimitusverkosto lamaantuu, kun tapahtuu jotakin odottamatonta. Sen perusteella on ehkä rakennettu entistä resilientimpiä toimitusverkkoja”, kuvaa Vilkkumaa.
Suomalaisyritysten ennakointityössä on vahvat ja heikot kohtansa, arvioi strategisen ennakoinnin asiantuntija Johannes Koponen. Markkina- ja kilpailutilanteesta sekä niiden kehityksestä yrityksillä on yleensä hyvä käsitys.
Heikko kohta on kaikki muu, joka ei niin suoraan liity omaan toimintaan, kuten sääntely, digitalisaation mahdollisuudet tai teknologian kehitys.
“Näistä on vaikea olla kartalla muuten kuin satunnaisen pistemäisesti. Näissä on myös yleensä eniten pohdittavaa - mitkä kehityskulut ovat meille relevantteja ja mitä pitää seurata”, sanoo Koponen, jonka yritys Konsensus.me neuvoo organisaatioita strategisessa ennakoinnissa.
Vilkkumaa on samoilla linjoilla: yritykset tuntevat asiakkaidensa tilanteen, mutta asiakkaiden näkemykset tulevaisuudesta eivät enää ole selvillä.
“Tai skenaarioita tehdään kyllä, mutta sitten valitaan niistä yksi ja sidotaan päätöksenteko siihen. Sen sijaan pitäisi pohtia, miten rakennetaan strategia, joka ottaa huomioon kaikki vaihtoehdot”, sanoo Vilkkumaa.
Sekä Koponen että Vilkkumaa toimivat kouluttajina Aalto EE:n Strategic Foresight in Business Management –ohjelmassa, joka on ainoa laatuaan Suomessa. Ohjelma keskittyy siihen, miten strategista ennakointia voi päätöksenteossa ja liiketoiminnan suunnittelussa hyödyntää.
Koko organisaation vai hallituksen asia?
Ennakointi painottuu yrityksissä eri tavoin eri organisaatiotasoilla. Vilkkumaan mukaan ennakointi näkyy ihannetapauksessa koko organisaation kaikessa tekemisessä.
“Näin syntyisi ennakoimisen kulttuuri, ja kaikki olisivat herkkiä havaitsemaan uusia signaaleja. Silloin kaikki myös ymmärtävät, että tämä valinta heijastelee tätä tietoa. Mutta päätöksentekoa ei voi joukkoistaa, vaan se tulee yrityksen strategisesta portaasta”, Vilkkumaa sanoo.
Koponen taas näkee paljon kehittämisen varaa yritysten hallitusten ennakointityössä. Ne toki kiinnittävät huomiota liiketoiminnan riskeihin, mutta tämä ei vielä riitä.
“Hallitukset ennakoivat selvästi liian vähän, vaikka niiden tehtävä on pitää yritys kilpailukykyisenä myös muuttuvissa olosuhteissa.”
Jos yritys haluaa kehittää strategista ennakointikykyään, kannattaa Koposen mukaan aloittaa nykytilanteen kartoittamisesta. Kun lähtötilanne on selvitetty, skenaariotyöskentelyyn on olemassa paljon erilaisia menetelmiä, joihin Aalto EE:n ohjelmassa perehdytään. Niistä voi valita kullekin organisaatiolle kuhunkin tilanteeseen sopivan.
“Tärkeintä on, että ennakointi tuo päätöksentekoon aineksia. Yrityksille tämä voi tarkoittaa investointipäätöksiä, uusia liiketoimintamalleja tai strategialinjauksia. Joskus myös rakennetaan yritykselle purposea, visiota siihen miten halutaan vaikuttaa tulevaisuuteen”, Koponen kertoo.
Matematiikasta ja systeemianalyysistä väitellyt Vilkkumaa on tutkimusryhmineen luonut analyyttisia malleja skenaarioiden rakentamisen ja skenaariopohjaisen päätöksenteon tueksi.
Ihmislähtöinen data järjestelmälliseen käsittelyyn
“10–20 vuoden päähän ei todellakaan ole tarjolla kovaa kvanttidataa, jolla ennustaa tulevaisuutta. Siksi tarvitaan ihmisnäkemystä siitä, mitä saattaa tapahtua, mikä on tärkeää ja mitä epävarmuustekijöitä pitää ottaa huomioon. Tätä subjektiivista ihmislähtöistä dataa voidaan käsitellä järjestelmällisesti mallien avulla.”
Skenaariotyöskentelyssä tunnistetaan epävarmuuksia, määritellään erilaisia kehityskulkuja ja yhdistellään niitä. Kun haarukoidaan erilaisia tulevaisuusvaihtoehtoja, niiden määrä räjähtää nopeasti käsiin.
Jos esimerkiksi arvioidaan tulevaisuutta kymmenen muuttujan kautta ja jokaisessa on neljä kehityssuuntaa, mahdollisia vaihtoehtoja on neljä potenssiin kymmenen eli yli miljoona.
Mallit auttavat myös skenaariopohjaisessa päätöksenteossa.
“Päätöksenteossa pitää huomioida useita skenaarioita, tavoitteita, erilaisia toimenpiteitä, joista toiset sulkevat toisensa pois, toiset tukevat toisiaan. Emme tiedä skenaarioiden toteutumisen todennäköisyyttä tai sitä, miten hyvin toimenpiteet tehoavat – on hirveästi epävarmuuksia. Tämän kaiken hallinnassa mallit auttavat todella paljon.”
Kuinka pitkälle strategisen ennakoinnin horisontti ulottuu? Tämäkin riippuu Koposen mukaan organisaatiosta. Joskus tulevaisuutta katsotaan viiden, joskus useamman kymmenen vuoden päähän.
“Yleensä sanon, että horisontti on noin 1,5 kertaa yrityksen sisäinen viive. Tämä viive on hyvin erilainen, jos verrataan vaikka ydinvoimalan rakentamista tai pelinkehitysyritystä”, sanoo Koponen.
Vilkkumaa muistuttaa, että skenaarioiden toteutumista pitää myös seurata.
“Joskus skenaariot vanhenevat todella nopeasti. Esimerkiksi vuonna 2021 oli vielä energia-alalla yhtenä skenaariona, että energiariippuvuus Venäjästä kasvaa nopeasti.”
Tavoitteena muuttaa mentaalimalleja
Nyt kun tekoälyn mahdollisuudet liiketoiminnassa on tunnistettu, kannattaako laittaa tekoäly myös ennakoimaan tulevaisuutta? Siitä voi olla apua, mutta kaikkea sille ei voi ulkoistaa, painottavat asiantuntijat.
“Epävarmuustekijöitä pohdittaessa haastatellaan paljon asiantuntijoita ja luetaan runsaasti materiaalia – tämän kaiken tiivistämisessä voi hyödyntää tekoälyä. Tekoäly on tasannut pelikenttää siinä, että kaikilla on mahdollisuus saada sama informaatio nopeasti”, kuvaa Vilkkumaa.
Hän muistuttaa, että yksi ennakoinnin tavoitteista on muuttaa siihen osallistujien mentaalimalleja. Jos mahdolliset tulevaisuudet eivät ole käyneet oman pään kautta, tästä ei aiheudu mentaalimallien muutosta.
“Ihmistä tarvitaan pohtimaan eri kehityssuuntien yhteensopivuutta. Ajatellaan esimerkiksi, että talous kasvaa voimakkaasti tai sääntely-ympäristö kiristyy - voivatko nämä kaksi tapahtua yhtä aikaa? Tekoälyä voi toki käyttää keskustelukumppanina, pyytää esimerkiksi kehittämään tarina, jossa nämä molemmat tapahtuvat.”
Myös Koponen korostaa, että oma ajattelu on tulevaisuustyöskentelyn arvokkain osuus, jota ei kannata skipata. Tekoäly kuitenkin kehittyy nopeasti ja sen kyky vastata tulevaisuuteen liittyviin kysymyksiin paranee.
“Jos tekoälyltä kysyy tulevaisuuteen suuntautuneen kysymyksen, se joutuu keksimään tähän vastauksen. Juuri keksiminen on kuitenkin se osuus, josta ennakoinnissa on eniten hyötyä. Sillä on iso arvo, että organisaatiossa pohditaan, mitkä meille ovat ylipäänsä relevantteja asioita.”
