Kun aloitin diplomityöni tekemisen Aalto EE:ssä, mielessäni pyöri useita kysymyksiä. Yksi keskeisimmistä oli seuraava: mikä on johtamisen kehittämiseen keskittyvien ohjelmiemme todellinen vaikutus?
Johtamiskoulutuksilla on tärkeä rooli johtamistaitojen edistämisessä ja organisaatioiden kestävyyden parantamisessa. Maailmassa investoidaan vuosittain miljardeja euroja organisaatioiden johtajuuden kehittämiseen.
Niin ostajien kuin palveluiden tuottajien on tärkeä ymmärtää, millaisia todellisia muutoksia tai vaikutuksia investoinneilla saadaan aikaan.
Viime aikoina erityisesti räätälöidyt johtamisen kehittämisohjelmat ovat saaneet näkyvyyttä ja herättäneet kiinnostusta yritysmaailmassa. Niiden konkreettisen vaikuttavuuden ymmärtäminen on kuitenkin edelleen aihe, jota on tutkittu melko vähän.
Niin ostajien kuin palveluiden tuottajien on tärkeä ymmärtää, millaisia todellisia muutoksia tai vaikutuksia investoinneilla saadaan aikaan."
Osallistujan mielestä on varmasti mukava käydä kuuntelemassa innostavia luennoitsijoita ja kehittää itseään, mutta onko valmennuksella todellista merkitystä organisaatioille, jos osallistujille ei jää mitään konkreettista käteen tai mieleen.
Koska aihe kiinnosti, paneuduin diplomityössäni tutkimaan sitä, miten erityisesti tietylle organisaatiolle räätälöidyn valmennusohjelman vaikutukset näkyvät niin organisaation kuin yksittäisen osallistujankin tasolla ja miten organisaatiot itse määrittelevät valmennuksen vaikuttavuuden.
Tutkimustani varten haastattelin valikoituja yrityskohtaisten valmennusten ostajia. Halusin ymmärtää, mitä arvoa asiakkaat hakevat näistä kehitysohjelmista, miten he arvioivat niiden tehokkuutta ja mitkä tekijät heidän näkökulmastaan tekevät näistä ohjelmista vaikuttavia.
Vaikuttavuus syntyy verkostojen ja siilojen purkautumisen kautta
Toisin kuin ehkä ensin ajattelisi, suurin osa haastatelluista korosti erityisesti verkostoitumisen ja yhteisöllisyyden keskeistä roolia näissä kehittämisohjelmissa. Vaikuttavuuden ei siis ensisijaisesti nähty tulevan uuden tiedon ja konkreettisten oppien kautta vaan luotujen verkostojen ja siilojen purkautumisen mukana.
Ohjelmien jälkeen osallistujat pystyivät hyödyntämään epävirallisia, näkymättömiä verkostoja ja jakamaan edelleen ajatuksia eri rooleissa olevien ja eri taustoista tulevien ihmisten kanssa, oppien jatkuvasti uutta ja kehittäen itseään.
Merkittävässä roolissa näiden vaikutusten saavuttamisessa oli ohjelman formaatti – online-ohjelmissa yhteisöllisyyttä tai verkostoitumista ei saavutettu läheskään niin hyvin kuin kasvokkain yhdessä ollessa, vaikka online-ohjelmat saivatkin muuten hyvää palautetta.
Kalliskin ohjelma voi maksaa itsensä takaisin monin tavoin
Haastateltavat kokivat, että kalliskin ohjelma maksaa itsensä takaisin, kun osallistujat oppivat tuntemaan toisensa sekä toistensa osaamisen ja vahvuudet ja osaavat myöhemmin olla suoraan yhteydessä toisiinsa.
Osallistujat pystyivät kehittämään itseään uusiin rooleihin organisaatiossa ja ottamaan vastaan enemmän vastuuta tai haastavampia tehtäviä. Yksilöiden kasvu tuo myös organisaatiolle lisäarvoa.
Osallistujat myös sitoutuvat tiiviimmin organisaatioonsa kehittämisohjelman kautta. Kuten yksi haastateltava totesi: ”Oli kuinka kallista tahansa, ohjelma ei koskaan maksa henkilöä kohden enemmän kuin mitä se maksaa, jos kyseinen henkilö lähtee organisaatiosta. --- Uuden henkilön kouluttaminen vakiintuneeseen johtajarooliin tulee aina kalliimmaksi.”
Oli kuinka kallista tahansa, ohjelma ei koskaan maksa henkilöä kohden enemmän kuin mitä se maksaa, jos kyseinen henkilö lähtee organisaatiosta."
Vaikka ensisijaisesti johtamisen kehittämisohjelmien vaikuttavuus nousikin edellä mainituista teemoista, myös kiinnostava, ajankohtainen ja tieteeseen perustuva sisältö oli tärkeässä roolissa erityisesti palveluntarjoajaa valitessa. Sisältöä pidettiin tärkeänä osana myös osallistujien motivaation ylläpitämisessä.
Moni haastateltava mainitsi, että ohjelmat onnistuivat sisällön kautta yhtenäistämään organisaation johtamiskäytäntöjä, ja laittamaan alulle laajemman kulttuuriseen muutokseen organisaatiossa.
Niin osallistujilta kuin heidän alaisiltaan kerätyn palautteen perusteella kävi selväksi, että monien osallistujien johtamistaidot paranivat ohjelman jälkeen.
Ohjelma kannattaa kustomoida muunkin kuin sisällön osalta
Diplomityöni havainnot viittaavat siihen, että räätälöinti on avaintekijä ohjelman vaikuttavuuden kasvattamisessa, koska se mukauttaa ohjelman osallistujien ja organisaatioiden ainutlaatuisiin tarpeisiin ja tavoitteisiin.
Havaintojeni perusteella koulutusta tarjoavien organisaatioiden – kuten oman työnantajani Aalto EE:n – kannattaakin kiinnittää huomiota ohjelmien kustomointiin muiltakin kuin sisällön osalta ja olla vahvasti läsnä ohjelman valmisteluvaiheessa. Tällä vaiheella on tärkeä rooli osallistujien motivaation kannalta.
Diplomityöni on tietysti vain yksittäinen tutkimus, johon haastateltiin suhteellisen pientä joukkoa ihmisiä. Jotta kehitystä voidaan viedä eteenpäin, yleistettäviä tuloksia saavuttaa ja ymmärrystä lisätä, tarvitsemme aiheesta lisää tietoa ja tutkimusta – erityisesti asiakkaiden näkökulmasta.
Kirjoittaja Emma Leino työskentelee oppimisratkaisujen asiantuntijana Aalto EE:ssä. Hän valmistui tuotantotalouden diplomi-insinööriksi Tampereen yliopistosta loppuvuonna 2023. Diplomityötään varten tekemässään tutkimuksessa Leino yhdisti räätälöityjä ohjelmia ostaneiden asiakkaiden haastatteluita kirjallisuuskatsaukseen sekä osallistujilta saaduista palautteista tehtyyn analyysiin. Hänen englanninkielinen diplomityönsä ”Assessing Impact Creation in Customized Leadership Development Programs” on luettavissa täällä.
Aalto EE kehittää asiakaskohtaisia osaamisen kehittämisen ratkaisuja yli 50 vuoden kokemuksella. Lue lisää palveluistamme täältä.
